Personalgewinnung und -auswahl
Navigieren in Personalangelegenheiten: Die Rolle des Service Centers
Das Servicezentrum für Personalressourcen (DLZ-P) verwaltet alle Bereiche von personalbezogenen Angelegenheiten. Dazu gehören die Einstellung, Personalverwaltung, Personalentwicklung, arbeitsrechtliche Fragen, interne Kommunikation und Unterstützung bei Veränderungsprozessen. Das Zentrum setzt sich für hybride Arbeitsmodelle ein und garantiert Datenschutz und Vertraulichkeit. Das DLZ-P beantwortet Anfragen umgehend und bietet eine breite Palette von Dienstleistungen an. Diese umfassen Hilfe bei der Einstellung, Beratung zu arbeitsrechtlichen Fragen, Schulung, Personalentwicklung, effiziente Personalverwaltung sowie Unterstützung bei der Einführung hybrider Arbeitsformen.
Handbuch für Personalgewinnung und -auswahl
- Bedeutung und Stellenwert
- Anforderungen an Stellenanzeigen
- Personalvermittlung und Personalberatung
- Ablauf
- Bewerber-Screening
- Die Mitarbeitereinführung
Bedeutung und Stellenwert der Personalgewinnung und ihrer Kosten
Jedes Unternehmen konkurriert darum, qualifiziertes Personal anzuziehen, wobei die Einstellung ein fundamentaler Teil seiner Personalmarketingstrategie ist. Das übergeordnete Ziel ist es, das Unternehmen langfristig mit talentierten und motivierten Mitarbeitern auszustatten. Personalmarketing richtet sich sowohl an aktuelle Mitarbeiter als auch potenzielle Kandidaten.
Das Unternehmen erkennt den Wert einer effektiven Medienstrategie bei der Rekrutierung an. Dies beinhaltet, das Unternehmen richtig zu präsentieren, Ziele transparent zu artikulieren und sich als gewünschter Arbeitgeber zu positionieren. Daher priorisiert das Unternehmen effektive Mitarbeiterkommunikation.
Das Unternehmen geht systematisch und zielgerichtet an die Rekrutierung heran. Die Rekrutierungsstrategien beeinflussen sowohl das Volumen als auch die Qualität der Bewerbungen und spielen auch bei den Kosten eine bedeutende Rolle. Das Unternehmen überwacht daher den Erfolg seiner Rekrutierungsbemühungen, um herauszufinden, welche Anzeigen in welchen Medien die besten Ergebnisse liefern.
In Anerkennung der hohen Rekrutierungskosten sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, diese Ausgaben zu reduzieren. Eine Taktik besteht darin, interne Stellensuchen zu optimieren. Wenn möglich, werden interne Bewerbungen bevorzugt, was die Rekrutierungskosten senkt, die Mitarbeitermoral steigert und in der Regel eine angemessenere Gehaltsstruktur als bei externen Neueinstellungen beibehält. Diese Strategie senkt auch das Risiko ungeeigneter Neueinstellungen und nutzt das vorhandene betriebliche Wissen des internen Kandidaten.
Das Unternehmen erwägt auch, Mitarbeitern Boni anzubieten, die Kandidaten aus ihrem persönlichen Netzwerk empfehlen. Solche Stellenangebote können über Mitarbeiternewsletter, E-Mails, Intranets, Memos oder Aushänge verbreitet werden.
Auf der Webseite des Unternehmens gibt es einen eigenen Bereich mit aktuellen Stellenangeboten und einem Arbeitgeberprofil. Dies liegt daran, dass eine wachsende Anzahl von Kandidaten die Website des Arbeitgebers über die Stellenanzeige hinaus erkundet. Das Unternehmen nutzt diesen Trend und bietet detaillierte Einblicke wie direkte Online-Bewerbungen, Abteilungs- und Mitarbeiterübersichten, Jahresberichte und Wachstumsstatistiken.
Bezüglich des Erstellens einer zielorientierten Webseite siehe Anhang
A 3.3-1 Details,
Das Unternehmen steuert auch die Kosten durch die Auswahl geeigneter Anzeigentypen und Medienkanäle. Sie erkennen, dass spezialisierte Branchenmagazine oder spezifische Jobplattformen möglicherweise kostengünstiger und effektiver sind als landesweite Zeitungen oder mehrere Anzeigen.
Wenn es sinnvoll ist, könnte das Unternehmen in Erwägung ziehen, an Universitäten zu werben, frühere Bewerbungen zu überdenken oder Anzeigen auf das Wesentliche zu kürzen und Bewerber für weitere Informationen auf ihre HR-Webseite zu verweisen.
Für zentrale Rollen könnte das Unternehmen Executive Search-Firmen beauftragen. Dies wird aufgrund der potenziellen hohen Kosten sorgfältig durchgeführt. Gründliche Kostenanalysen, Leistungsbewertungen und die Bewertung von Kosten-Nutzen sind unerlässlich.
Für einen Schritt-für-Schritt-Leitfaden zur Rekrutierung siehe Anhang A 3.3 - 2 "Rekrutierungsphasen".
Für bewährte Verfahren beim "Beauftragen eines Headhunters" siehe Anhang A. 3.3 - 3.
Anforderungen an Stellenanzeigen
Das DLZ-P nutzt bei der Suche nach geeignetem Personal, wo dies angezeigt ist, Onlineangebote. Die klassische Stellenanzeige spielt aber in der Praxis des DLZ-P nach wie vor eine wichtige und unverzichtbare Rolle.
Das DLZ-P macht sich bewusst, dass sich Funktion, Bedeutung und Form von Stellenanzeigen verändert haben, was sich an folgenden Punkten manifestiert.
Einbezug der Stellanzeige in das Corporate Design des Unternehmens
prägnante, partnerschaftliche und klare Sprache und Kommunikation in Abstimmung mit dem CI
Vernetzungen mit weiterführenden und ergänzenden Internetangeboten und Mehrinformationen
modernes Employier-Branding und Unternehmens-Attraktivität eingebunden in allfällige PR-Vorgaben
Als weitere Suchkanäle und -Plattformen nutzt das DLZ-P auch
Arbeitsagenturen/ öffentliche Dienste
Hochschulveranstaltungen
Job-Fachmessen
Hochschulveranstaltungen
HR-Foren, Blogs und Social Media im Internet
Recruiting-Events an Universitäten
Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme
Fachvorträge und Workshops
Mobile Recruiting
Kombination Online-Print-Suche
Weitere Einzelheiten finden Sie im Anhang 3.3-6 "Zusätzliche Suchkanäle und Plattformen in Kürze verfügbar."
Für spezifische Informationen zur Einstellung von Hochschulabsolventen siehe Anhang 3.3.-7 "Rekrutierung von Hochschulabsolventen."
Informationen zur Personalrekrutierung mit Hilfe von E-Recruitment finden Sie im Anhang A 3.3-8 ("E-Recruitment").
Der Ablauf einer Stellenbesetzung
Der Prozess der Stellenbesetzung, von der Entscheidung, eine Position zu besetzen, bis zur Einarbeitung des neuen Mitarbeiters, ist vielschichtig und durchläuft verschiedene Phasen. Jede dieser Phasen beinhaltet wichtige Aktivitäten, Entscheidungen und Zwischenschritte. Es liegt in der Verantwortung von DLZ-P, diesen Prozess so effizient und transparent wie möglich zu gestalten. Je nach Dringlichkeit der Personalanforderungen und der Unternehmenskultur können diese Prozesse verkürzt, vereinfacht oder durch zusätzliche Schritte erweitert werden. Eine umfassende Beschreibung des Einstellungsprozesses, einschließlich weiterer Erläuterungen, finden Sie im Anhang 3.3.-12. Einzelheiten zur Verwendung von Bewerber-Tracking-Software sind im Anhang 3.13 zu finden.
Anforderungsprofile
Im Bewerbungsprozess erstellt das Unternehmen für jede offene Position ein Leistungsprofil. Dieses Profil ist eine systematisch strukturierte Sammlung der wichtigsten Arbeits- und Qualifikationsanforderungen, die der ideale Bewerber erfüllen sollte. Es entsteht aus einer Bedarfsanalyse, bei der die einzelnen Anforderungen in verschiedene Kriterien unterteilt werden, die als wichtig erachtet werden und kategorisiert werden. Bei der Definition dieser Anforderungskriterien stellt das Unternehmen sicher, dass es nur eine begrenzte und handhabbare Anzahl von Kriterien auswählt. Diese Kriterien sollten sich nicht überschneiden und müssen überprüfbar sein.
Die wichtigsten Bestandteile eines Anforderungsprofils sind
Kenntnisse (Ausbildung, berufliche Erfahrung),
Fähigkeiten sowie deren Ausprägungsgrade und
Persönlichkeitsmerkmale (Arbeits-, Sozial- und Führungsverhalten).
Ein Anforderungs- oder Kompetenzprofil hat für jede Organisation eine zentrale Bedeutung, sowohl bei der Planung des Personalbedarfs als auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Je nach Situation und Anforderungen können diese Profile von den aktuellen Standards abweichen. Es ist wichtig zu beachten, dass ein Anforderungsprofil je nach Position und Funktion auch andere Aspekte enthalten oder strukturell detaillierter sein kann.
Ein beispielhaftes Anforderungsprofil sowie ein entsprechendes Formular werden in Abschnitt A. 3.3.- 14 vorgestellt.
Beurteilung und Bewertung
Das Einreichen von Bewerbungsunterlagen stellt den ersten Kontakt zwischen einer Organisation und potenziellen Kandidaten dar, die Interesse an den ausgeschriebenen Positionen zeigen. Das HR-Team prüft diese Unterlagen sorgfältig und systematisch, um die am besten geeigneten Kandidaten für ein Interview auszuwählen und unnötige Mehrarbeit und vermeidbare Kosten zu sparen.
Insbesondere Lebensläufe und Zeugnisse geben dem HR-Team einen ersten Einblick in die Ausbildung, Qualifikationen, Berufserfahrung und Fähigkeiten des Bewerbers. Sie ermöglichen eine Analyse des beruflichen Werdegangs über einen längeren Zeitraum. Besonderes Augenmerk wird auf die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die Häufigkeit von Stellenwechseln und das Vorhandensein von beruflicher Weiterentwicklung oder einer "Karriere" gelegt.
Auch berufliche Referenzen aus der Vergangenheit werden bei der Bewertung berücksichtigt. Die Formulierungen und Aussagen in diesen Zeugnissen können Aufschluss darüber geben, wie frühere Arbeitgeber die Leistung und das Verhalten des Bewerbers bewertet haben.
Das Anschreiben selbst ist für das HR-Team von großer Bedeutung. Neben den sachlichen Informationen gibt es Auskunft über die Persönlichkeit und Ambitionen des Bewerbers. Es wird analysiert, ob der Stil sachlich oder eher bildhaft, prägnant oder extravagant, selbstbewusst oder zurückhaltend ist. Es wird jedoch auch berücksichtigt, dass das Anschreiben nicht unbedingt vom Bewerber selbst verfasst sein muss und dass mangelnde Sprachkenntnisse ein irreführendes Bild erzeugen können. Es ist möglich, dass Bewerber Hilfe bei der Formulierung und Vorbereitung der Bewerbungsunterlagen suchen oder diese vollständig von anderen erstellen lassen.
Die Wertigkeit der jeweiligen Unterlagen
The DLZ-P does not provide a general answer to the question of the value of the elements of the application documents, as this also heavily depends on the advertised position, the requirements, the personality, and individual preferences of the applicant.
If, for example, a cover letter is especially unique, meaningful, and linguistically superior, it can take on primary importance.
If the position mainly demands comprehensive and distinct professional expertise, the job references or the curriculum vitae will be of particular significance, depending on their informational content. The DLZ-P considers this during the application process.
An overview of the value of the application documents "Cover letter", "Curriculum vitae", "Development history of the applicant", "Application by email" can be found in the appendix "Value of the application documents", "Job references" A 3.3-15.
In Appendix A 3.3.-16, there's a form titled: "Quality assessment of application documents".
A form for the analysis of an individual application is available under A 3.3.-17.
Bewerbungsgespräch:
Sobald das DLZ-P sich für einen oder mehrere Bewerber entschieden hat, wird es die betreffende(n) Person(en) zu Vorstellungsgesprächen einladen. Das DLZ-P bereitet diese Termine gewissenhaft vor, damit die Gespräche zielorientiert durchgeführt werden können. Das entsprechende Verfahren des DLZ-P ist im "Interviewbogen Kurzform" dargestellt, der im Anhang A 3.3.-18 präsentiert wird. Die Gliederung eines zielorientierten Vorstellungsgesprächs ist unter A 3.3.-19 gespeichert.
Eine wesentliche Aufgabe des DLZ-P ist auch, ein Vorstellungsgespräch korrekt zu bewerten und die vom Bewerber gegebenen Antworten korrekt zu beurteilen. Dabei muss das DLZ-P sein Wissen darüber einsetzen, was eine gute Bewerberantwort ausmacht. Die relevanten Schlüsselpunkte finden sich im Anhang A 3.3.-20 "Was zeichnet eine gute Bewerberantwort aus". Das DLZ-P ist sich bewusst, dass während des Interviews nicht alles gefragt werden darf und dass der Bewerber das Recht hat, auf unzulässige Fragen absichtlich falsche Antworten zu geben. Ein Überblick wird im Anhang A 3.3.-21 "Zulässigkeit von Bewerberfragen" gegeben.
Bewerber-Screening im Internet
Die Organisation hat das Recht, die immer beliebter werdende Methode des Online-Kandidatenscreenings zu nutzen. Im Rahmen dessen sucht die Organisation nach Kandidaten auf Plattformen wie Google oder sozialen Netzwerken, um ihre beruflichen Verbindungen zu verstehen. Sie könnte auch private Netzwerke wie Facebook nutzen, um die sozialen Bindungen eines Kandidaten zu verstehen, wie z.B. seinen Freundeskreis und was andere über ihn denken.
Diese Technik ermöglicht es der Organisation, effizient auf umfangreiche und vielfältige Informationen über eine Person zuzugreifen, die über herkömmliche Methoden schwer zu beschaffen sein könnten. Die Organisation versteht die Wichtigkeit, potenzielle Bedenken oder zweifelhafte Verhaltensweisen zu erkennen, um ungeeignete Personen nicht einzustellen und Risiken zu identifizieren.
Die Organisation erkennt auch an, dass das Online-Screening zu Problemen führen kann, wenn sie auf veraltete oder falsche Daten stößt oder wenn sie persönliche Details entdeckt, die nicht relevant für den Job sind. Die Organisation stellt sicher, dass ihr Screening-Prozess umsichtig, sorgfältig und mit größtem Respekt für die Privatsphäre durchgeführt wird.
Für die Richtlinien und Grundsätze der Organisation verweisen Sie bitte auf Anhang A 3.3.-22.
Für eine systematische Auswertung eines Interviews verwendet die Organisation das im Anhang A 3.3.-23 genannte Formular.
Die Mitarbeitereinführung
Die Organisation nutzt die immer häufiger verwendete Praxis des Online-Kandidatenscreenings. In diesem Rahmen sucht sie mithilfe von Tools wie Google und verschiedenen sozialen Netzwerken nach Kandidaten und untersucht deren berufliche Beziehungen. Darüber hinaus werden private Netzwerke wie Facebook genutzt, um Einblicke in den sozialen Bereich des Kandidaten zu erhalten, einschließlich seiner Kontakte, sozialen Kreise und öffentlichen Meinungen über ihn.
Durch diesen Ansatz kann die Organisation schnell detaillierte und vielfältige Daten über Personen sammeln, die mit herkömmlichen Mitteln schwer zu beschaffen sind. Die Organisation erkennt die Bedeutung der Identifizierung potenzieller Bedenken oder zweifelhafter Aktivitäten, um die Einstellung ungeeigneter Kandidaten zu verhindern und Risiken frühzeitig zu erkennen.
Gleichzeitig ist sich die Organisation der potenziellen Fallstricke des Online-Screenings bewusst, insbesondere wenn sie mit veralteten oder falschen Daten konfrontiert wird oder wenn Informationen entdeckt werden, die die Privatsphäre verletzen und für den Job keine Relevanz haben. Daher wird das Screening der Organisation umsichtig, verantwortungsbewusst und mit größter Rücksicht auf die Privatsphäre des Kandidaten durchgeführt.
Weitere Informationen zu den Leitprinzipien der Organisation finden Sie im Anhang A 3.3.-22.
Für systematische Interviewbewertungen verweist die Organisation auf die im Anhang A 3.3.-23 detaillierte Vorlage.