Standortkonzept mit klarer Betriebsstruktur

• Ein zentrales Element des Betriebskonzepts ist die Aufbau- und Ablauforganisation im Facility Management. Eine klare Aufbauorganisation definiert, welche Aufgaben welchem Mitarbeiter oder Team zugewiesen sind und legt die Hierarchie, Kommunikationswege und Ressourcenzuweisung fest. In der Regel gibt es eine zentrale FM-Leitung, die sämtliche FM-Prozesse steuert, sowie fachlich gegliederte Teams (z.B. Gebäudemanagement, Energiemanagement, IT-Service, Catering). Eine wohlstrukturierte Organisation verbessert die Effizienz und senkt Kosten: Gut geplante Strukturen erhöhen nachweislich die Ressourcennutzung und steigern die Dienstleistungsqualität im FM.

• Governance und Verantwortlichkeiten: Die FM-Governance beschreibt die formale Steuerung und Überwachung der FM-Aktivitäten. Hierunter fallen z.B. Regelkreise, Gremien oder Steuerungskreise, die strategische Vorgaben in operative Anweisungen überführen. Verantwortlichkeiten sind eindeutig zuordnen: Die FM-Leitung ist für die Gesamtstrategie und Budgetverantwortung zuständig, während Abteilungs- oder Bereichsleiter konkrete Leistungsfelder (etwa Instandhaltung, Reinigung, Sicherheit) verantworten. Ein Erfolgsfaktor ist die enge Abstimmung mit anderen Abteilungen wie IT, Einkauf oder Personal, um Doppelarbeit zu vermeiden und Synergien zu nutzen.

• Operative Steuerung und KPIs: Die Operative Steuerung erfolgt über Zielvereinbarungen, Prozesse und Kennzahlen (KPIs). Im FM werden häufig Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) eingesetzt, um Leistung messbar zu machen. Beispiele für FM-Kennzahlen sind etwa Flächenproduktivität, Energieverbrauch pro Quadratmeter oder Reaktions- und Ausfallzeiten kritischer Anlagen.

Diese Kennzahlen werden laufend erhoben und in Dashboards ausgewertet. Abweichungen oder Trends dienen als Feedback für Anpassungen von Ressourcen oder Prozessen. Gemäß Corporate-Governance-Prinzipien für Nachhaltigkeit nutzt FM ein Plan-Do-Check-Act-System: Es setzt Ziele (Plan), überträgt Aufgaben (Do), überprüft Kennzahlen (Check) und passt Struktur/Steuerung an (Act). So wird FM zu einem „Korrektiv“ für strategische Ziele, indem es Abweichungen aufdeckt und Gegenmaßnahmen anstößt.

• Strategische Personalplanung: Die Personalplanung ermittelt den quantitativen und qualitativen Personalbedarf entlang der Standortstrategie. Sie berücksichtigt aktuelle Personalkapazitäten, Fluktuation, demografische Entwicklung und zukünftige Anforderungen (z.B. durch neue Technologien). Ziel ist es, Personalengpässe frühzeitig zu identifizieren und Gegenmaßnahmen (z.B. Rekrutierungskampagnen, gezielte Ausbildung) einzuleiten. Regelmäßige Schulungen und Weiterbildungen fördern dabei nicht nur die Entwicklung vorhandener Mitarbeiter, sondern stellen auch sicher, dass die Organisation flexibel auf neue Aufgaben reagieren kann.

• Kompetenzentwicklung und Qualifikationen: FM erfordert ein breit gefächertes Qualifikationsprofil. Neben technischem Fachwissen (Gebäudetechnik, CAFM-Systeme, Energie- oder Umweltmanagement) sind organisatorische und kommunikative Fähigkeiten sowie Management-Kompetenzen gefragt. Die Kompetenzentwicklung im FM ist „ein systematischer und kontinuierlicher Prozess, der darauf abzielt, die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter in Bezug auf die Verwaltung und Wartung von Gebäuden und Infrastrukturen zu erweitern“. Durch gezielte Weiterbildungsprogramme, Workshops und praktische Trainings werden technische, organisatorische und soziale Kompetenzen aufgebaut, um den „ständig wechselnden Anforderungen im FM“ gerecht zu werden. Dies erhöht nicht nur die Effizienz und Qualität der FM-Dienstleistungen, sondern fördert auch Innovationsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit.

• Qualifikationsanforderungen im modernen FM: Moderne Facility Manager benötigen vielfach neben fachlichem Know-how auch Kenntnisse in Digitalisierung und Nachhaltigkeit. So gewinnen IT-Kenntnisse (z.B. CAD, CAFM-Software) ebenso an Bedeutung wie Verständnis für Energieeffizienz und Umweltregulierung. Interdisziplinäre Fähigkeiten – etwa Projektmanagement, Vertragskenntnisse und Führungskompetenzen – sind ebenfalls wichtig. Die Anforderungsliste ähnelt derjenigen von Ingenieuren und Architekten, denn FM agiert an der Schnittstelle zwischen Immobilien, Technik und Nutzern.

• Verantwortungs- und Kompetenzprofile: In der Betriebsstruktur werden Positionen wie FM-Leiter, Objekt- oder Site-Manager, Technischer Manager und Prozessverantwortliche definiert. Für jede Rolle werden Qualifikationsprofile erstellt. Dadurch wird klar, welche Aus- oder Weiterbildungen notwendig sind, und es können gezielt Entwicklungspfade (z.B. Leadership-Programme oder Fachseminare) geplant werden. Eine effektive Personalplanung sichert so „dass stets ausreichende und qualifizierte Ressourcen verfügbar sind, um den Betrieb von Gebäuden und Anlagen reibungslos und kosteneffizient zu gewährleisten“.

Personalentwicklung ist integraler Bestandteil eines nachhaltigen Betriebskonzepts. Ein zukunftsorientiertes FM etabliert lernförderliche Strukturen und investiert systematisch in die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter. Dazu gehören neben formalen Schulungsmaßnahmen auch Mentoring-, Coaching- und Multiplikatorenkonzepte. Beispielsweise können erfahrene Fachkräfte jüngere Kollegen coachen („On-the-Job-Training“), um Fachwissen langfristig zu sichern. Auch eLearning-Plattformen oder FM-spezifische Zertifizierungen (z.B. nach GEFMA- oder IFMA-Standards) können implementiert werden.

Durch zielgerichtete Entwicklungsprogramme werden Kompetenzen aufgebaut, die es ermöglichen, auf neue Technologien, regulatorische Änderungen oder Marktanforderungen schnell zu reagieren. Die Ausrichtung der Personalentwicklung auf strategische FM-Ziele (z.B. Nachhaltigkeit, Digitalisierung) fördert zudem die Innovationskultur und Position des FM als Wertschöpfungspartner. Langfristig unterstützt diese Herangehensweise die Mitarbeiterbindung und -motivation, da Perspektiven geschaffen werden. Ein effektives Personalentwicklungskonzept im FM kann daher als wesentlicher Hebel zur Steigerung von Effizienz, Qualität und Innovationsfähigkeit betrachtet werden.

• Industrie: In Produktions- und Fertigungsbetrieben wirkt sich FM direkt auf Produktivität, Sicherheit und Kosteneffizienz aus. Beispielweise sorgt ein FM-Service-Desk mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten und SLAs dafür, dass Instandhaltungsarbeiten und Hilfsdienste (z.B. Reinigung, Logistik) optimal die Fertigungsprozesse unterstützen. Das Bedienen von Industrieanlagen erfordert eine klare Systemgrenze zwischen Produktionstechnik (Produktionseinheiten und Automatisierung) und FM (Gebäude- und Versorgungsinfrastruktur). In der Industrie stehen daher Themen wie Energie- und Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Anlageneffizienz besonders im Fokus. Ein anschauliches Beispiel: Durch klare Systemgrenzen und definierte SLAs kann sichergestellt werden, dass die Produktionsanlagen mit erforderlicher Verfügbarkeit und Sicherheit betrieben werden – was sich unmittelbar in der Wettbewerbsfähigkeit niederschlägt.

• Gesundheitswesen: Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen haben sehr heterogene Nutzungsprofile und hohe regulatorische Anforderungen. FM umfasst hier neben den üblichen Leistungen auch zahlreiche «Sekundärfunktionen» (z.B. medizinische Gerätewartung, Hygiene, Sterilgutversorgung). Ohne angepasste Strukturen und innovative Konzepte können Krankenhausbetriebe den komplexen Anforderungen kaum gerecht werden: Wie Fachleute betonen, reichen herkömmliche FM-Strukturen häufig nicht aus, um die unterschiedlichen Nutzungsbereiche eines Krankenhauses zu managen. Ein integriertes Klinikum-FM muss etwa den 24/7-Betrieb, strikte Hygienevorschriften und ständige Betriebsbereitschaft medizinischer Geräte sicherstellen. Hier spielt FM eine entscheidende Rolle bei der langfristigen Kostensenkung und Qualitätssicherung.

• Öffentlicher Sektor: Behörden, Kommunen und andere öffentliche Einrichtungen legen zunehmend Wert auf strategisches FM. Interessanterweise zeigt die aktuelle FM-Branchenstudie, dass der öffentliche Sektor mit rund 60 % Zufriedenheitswerten bei FM-Dienstleistungen deutlich oberhalb des Durchschnitts liegt. Öffentliche Auftraggeber sehen FM zudem als wichtigen Partner für übergeordnete Ziele. So glauben nach einer Erhebung 83 % der Befragten im öffentlichen Bereich, dass FM wesentliche strategische Ziele wie Klimaschutz oder Ressourceneffizienz unterstützt. Die Optimierung öffentlicher Infrastrukturen durch ein strategisch ausgerichtetes FM gilt hier als unverzichtbar für nachhaltige Bewirtschaftung. Aufgrund von Haushaltsrestriktionen und Regulierung spielt im öffentlichen Sektor oft auch das Controlling und Reporting eine größere Rolle.

• Ein Energieversorger entwickelte im Rahmen einer Standortstrategie ein umfassendes Standortkonzept für seine Kraftwerksstandorte – ergänzt durch einen Business Case und eine konkrete Umsetzungs-Roadmap. Dies schuf die Grundlage für eine langfristige Planung der technischen Infrastruktur und des Standortmanagements.

• In einem anderen Projekt wurde die standortübergreifende Organisation der FM-Dienstleistungen neu aufgesetzt: Durch die Einführung einer Shared-Service-Organisation für sämtliche Werkdienste an 35 Standorten konnten innerhalb von fünf Jahren rund 23 % der Kosten eingespart werden.

• Ein Fertigungsbetrieb implementierte ein FM-Service-Desk mit klaren SLAs und Kommunikationsprozessen. Dies sorgte dafür, dass Instandhaltungsarbeiten termingerecht ausgeführt werden und die Anlagenverfügbarkeit messbar stieg – ein direktes Resultat der strukturierten Betriebsorganisation.

• Ein kommunales Krankenhaus integrierte FM intensiv in sein Qualitätsmanagement. Durch ständige Weiterbildung des FM-Personals und agile Schnittstellen zu Pflege und Technik gelang es, Energiekosten zu senken und die Reaktionszeit bei Instandhaltungsbedarf deutlich zu verkürzen (Auswertung in fachlichen Leitfäden und Erfahrungsberichten).

Diese Beispiele verdeutlichen, dass ein durchdachtes Standort- und Betriebskonzept mit passender Personalentwicklung sowohl Effizienz als auch Innovationskraft fördern kann. Institutionelle Studien bestätigen zudem die Wirksamkeit: Unternehmen, die FM als Treiber von Wertschöpfung betrachten (anstatt nur als Verwaltungstätigkeit), sind besser für künftige Herausforderungen gerüstet.