Transformationskonzepte für Personal und Struktur

Facility Management gliedert sich je nach Trägerstruktur unterschiedlich. Im öffentlichen Sektor dominieren häufig starre Haushaltsvorgaben, Vergabeformalitäten und Mitbestimmung; FM-Aufgaben sind oft intern angesiedelt oder über PPP-Verträge vergeben. Industrieunternehmen hingegen fokussieren FM auf den störungsfreien Betrieb großer Produktionsanlagen, wo Wartung, Arbeitssicherheit und Anlageneffizienz im Vordergrund stehen. In Dienstleistungsbranchen (z.B. Banken, IT-Firmen) stehen flexible Raumkonzepte, New Work und hohe Nutzerzufriedenheit im Mittelpunkt. Generell gilt: „Eine FM-Organisation muss sich an den Primärprozessen des jeweiligen Unternehmens ausrichten“. Jede Branche (Krankenhaus, Behörde, Fabrik etc.) entwickelt daher spezifische FM-Strukturen.

In der Aufbauorganisation des FM werden Aufgaben und Hierarchien klar definiert. Typischerweise gibt es eine zentrale FM-Abteilung, die Planung, Steuerung und Überwachung aller FM-Prozesse bündelt. Diese setzt sich oft aus spezialisierten Teams zusammen (z.B. Gebäudemanagement, Flächenmanagement, Energiemanagement, Sicherheits- und Umweltmanagement). Die Struktur kann formal-hierarchisch oder funktional aufgebaut sein. Wichtig ist dabei eine Ausrichtung an Unternehmenszielen und eine enge Abstimmung mit Schnittstellen (IT, HR, Finanzen).

Personalentwicklung ist heute ein integraler Bestandteil der strategischen Planung: „Personalentwicklung ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie und leistet einen bedeutenden Beitrag zum langfristigen Erfolg”. Mit gezielten Bildungs- und Trainingsmaßnahmen können FM-Mitarbeiter ihre Fähigkeiten gezielt ausbauen und an ein sich wandelndes Arbeitsumfeld anpassen. Kompetenzentwicklung im FM ist ein kontinuierlicher Prozess, um technische, organisatorische und kommunikative Kompetenzen der Belegschaft zu stärken. Dies umfasst interne Schulungen, externe Fortbildungen sowie praxisnahe Trainings (z.B. Cafm-Schulungen, TGA-Seminare oder Weiterbildungen zu Nachhaltigkeitsthemen).

Einige Praxisansätze sind in der Branche etabliert: Strukturierte Weiterbildungsprogramme und Weiterbildungspflichten helfen, Qualifikationslücken zu schließen. Zudem werden vermehrt Quereinsteiger-Programme genutzt – etwa durch die Anwerbung von Technikern aus anderen Industrien und anschließende Umschulungen. Mentoring und Coaching spielen ebenfalls eine Rolle, um Wissen zu teilen und Karrierewege aufzuzeigen. Insgesamt zielt die Personalentwicklung darauf ab, Mitarbeiter fit zu machen für neue Technologien und Prozesse: So stellt die Personalentwicklung sicher, dass die Belegschaft „neue Technologien versteht und effektiv nutzen“ kann und über ein „fundiertes Verständnis für nachhaltige Praktiken“ verfügt.

Veränderungsprozesse im FM sollten methodisch begleitet werden. Klassische Change-Management-Modelle bieten bewährte Handlungsleitfäden. Beispielsweise beschreibt Kurt Lewin den Wandel in den drei Phasen „Auftauen – Verändern – Einfrieren“. Jeff Hiatt’s ADKAR-Modell geht vom Individuum aus und nennt fünf Erfolgsfaktoren: Awareness (Verständnis), Desire (Wunsch zur Veränderung), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Stärkung). John Kotter ergänzt dies um ein 8-Stufen-Modell (von Dringlichkeit erzeugen bis zur Verankerung in der Kultur), das für klare Abfolgen sorgt. Solche Modelle helfen FM-Leitern, Change-Projekte zu strukturieren – z.B. beim Einführen neuer CAFM-Systeme oder bei kulturellen Anpassungen.

Im Organisationsdesign geht es darum, Strukturen gezielt anzupassen. Eine gut konzipierte FM-Organisation legt klare Rollen fest und minimiert Schnittstellen. Das FM-Connect-Handbuch empfiehlt, die Aufbauorganisation strikt an den Unternehmenszielen auszurichten. Dabei kann zwischen dem hierarchischen Modell (klare Verantwortungshierarchie) und funktionalen Modellen (Organisation nach Fachbereichen) gewählt werden. In Transformationsprojekten werden zunehmend prozessorientierte oder agile Strukturen etabliert, etwa durch cross-funktionale Projektteams oder Shared-Service-Center. Wesentlich ist in jedem Fall, dass Kommunikationswege klar sind und Verantwortlichkeiten transparent geregelt bleiben.

• Strategische Neuausrichtung: Bei veränderter Unternehmensstrategie muss auch FM umgebaut werden. Beispielsweise erfordert ein neues Geschäftsmodell oder eine Fusion oft die Integration/Reduktion von FM-Leistungen. Das FM-Team muss sich dann an geänderte Unternehmensanforderungen anpassen, da das FM „zuständig ist für die Realisierung der strategischen Anforderungen eines Unternehmens“.

• Effizienz- und Kostendruck: Wirtschaftliche Zielvorgaben können Verschlankungen erzwingen. Häufiger Einsatz von Digitalisierung (CAFM, Smart Building) und Lean-Prinzipien strebt Prozessoptimierung und Kostensenkung an. So zeigt die PwC-Studie: 62 % der Unternehmen wollen durch IT-Einsatz effizienter arbeiten. Dies kann umfassende organisatorische Änderungen (z.B. Automatisierung routinemäßiger Aufgaben) nach sich ziehen.

• Kultureller Wandel/New Work: Neue Arbeitsformen (Homeoffice, flexible Teams, digitale Zusammenarbeit) verlangen ein anderes Führungs- und Arbeitsumfeld. Ältere FM-Strukturen mit fixen Anwesenheitszeiten weichen einem mobilen Arbeiten. Generationsübergreifende Ansprüche (siehe Demografie) können zu Spannungen führen, wenn Organisationen nicht reagieren. Transformationsmaßnahmen können hier etwa partizipative Führungsmodelle oder agile Arbeitsmethoden sein.

• Strukturelle Reorganisation: Externe Ereignisse wie Fusionen, Veräußerungen oder die Entscheidung für Outsourcing verändern die FM-Struktur. So muss beim Wechsel von Inhouse- auf Fremdleistung die Aufbauorganisation neu definiert werden. Eine sorgfältige Neugestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation stellt in diesem Fall sicher, dass Aufgaben weder doppelt vergeben noch vergessen werden.