Nutzung (Einführung) eines FM-DV-Systems and Kontrollaufgaben des Vorstandes

Die Führungskräfte und Verantwortlichen bei DLZ-P treffen sich regelmäßig zu Qualitätsdiskussionen, wobei die Häufigkeit nach Bedarf festgelegt wird.

Die Art und der Umfang der erforderlichen Maßnahmen unterliegen der Ermessensentscheidung von DLZ-P im Einklang mit ihrer gewissenhaften Bewertung, sofern sie nicht durch andere Vorschriften und Bestimmungen eingeschränkt werden. Insbesondere behält DLZ-P die Kontrolle über die personelle und technische Organisation für die Dienstleistungserbringung in ihrem DLZ.

Anhang A 3.2 -1 - Trends und Entwicklungen im Personalmanagement

Im Personalmanagement gibt es zahlreiche faszinierende Trends, die in den kommenden Jahren einen starken und anhaltenden Einfluss haben könnten. Es ist schwierig vorherzusagen, welche davon sich durchsetzen werden und welche ihre Bedeutung als vorübergehende Phänomene verlieren werden. Dennoch sind wir der Meinung, dass die folgenden Trends und Entwicklungen einer näheren Betrachtung würdig sind:

Auch das Talentmanagement wird voraussichtlich an Bedeutung gewinnen, indem es als Methode dient, Mitarbeiter- und Bewerberqualifikationen kontinuierlich zu erfassen und erforderliche oder vorhandene Talente frühzeitig zu erkennen. Eine solche Datenbank bietet einen Überblick über alle aktuellen und potenziellen humanen Ressourcen. Zum Beispiel werden abgeschlossene Schulungen, fortlaufende Weiterbildungen oder die Karriereziele der Mitarbeiter systematisch erfasst und immer auf dem neuesten Stand gehalten. Auf diese Weise können Unternehmen Positionen intern optimal besetzen und gezielte externe Kontakte zu qualifizierten Bewerbern aufrechterhalten, beispielsweise durch Aktualisierungen zu Stellenausschreibungen und neue Arbeitgeberdienste. Darüber hinaus steht ein größeres Angebot an qualifizierten Arbeitskräften dauerhaft zur Verfügung.

Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass in den kommenden Jahren aufgrund demografischer Entwicklungen ein Fachkräftemangel entstehen wird und Arbeitnehmer älter und länger arbeiten werden. Altersgerechtes Personalmarketing, das Mitarbeiter an das Unternehmen bindet, neue Schwerpunkte in der Personalentwicklung und flexible Arbeitszeiten werden daher immer wichtiger werden. Diese Anpassungen müssen bereits im Einstellungsprozess beginnen, um sich angemessen an diese Entwicklung anzupassen.

Talente anziehen, gute Mitarbeiter binden und Kompetenzen in Schlüsselpositionen sicherstellen - Personalspezialisten werden voraussichtlich in der Zukunft proaktiver sein und den Arbeitsmarkt kontinuierlich analysieren müssen. Dementsprechend wird es immer wichtiger, Netzwerke mit potenziellen, talentierten und qualifizierten Kandidaten aufzubauen, zu pflegen und zu erhalten und (zukünftige) Mitarbeiter dort zu suchen. Auf diese Weise handelt der Personalspezialist bereits im Voraus und ist sofort einsatzbereit, wenn Bedarf besteht.

Personalspezialisten sind zunehmend in betriebliche Abläufe eingebunden und müssen sowohl das Unternehmen als auch die Kernkompetenzen eingehend kennenlernen und bewerten, um über das erforderliche Qualifikationswissen für die Personalbeschaffung zu verfügen und die Fähigkeiten der Bewerber einschätzen zu können. Sie entwickeln sich immer mehr zu Beratern für Führungskräfte. Bei der Personalbeschaffung wird es entscheidend sein, die betrieblichen Abläufe, Anforderungen, Kernkompetenzen und Strategien des Unternehmens zu kennen. Dieses Verständnis ist entscheidend für fundierte Einstellungsentscheidungen und die erforderliche betriebswirtschaftliche Kompetenz, die potenziellen Kandidaten, der Geschäftsleitung sowie den Führungskräften und Spezialisten, die sie suchen, zugutekommt. Diese betriebswirtschaftliche Kompetenz erweist sich auch in Bereichen wie Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Unterstützung der Linienführung als äußerst wertvoll. Das Personalmanagement wird zunehmend Business-Zusammenhänge interpretieren und vertreten müssen.

Im Bereich des Personalmanagements liegt ein zunehmendes Augenmerk auf flexiblen Strategien und ihrer Umsetzung. Dies umfasst in erster Linie Optionen zur Anpassung von Vergütung, Arbeitszeiten und Arbeitsort, die im Einklang mit aktuellen Trends wie Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeiten stehen. Diese Flexibilität ist auch ein Eckpfeiler des Erfolgs und ermöglicht die Erfüllung von Wünschen nach ansprechender Arbeit und optimaler Freizeitgestaltung.

Es wird eine Unterscheidung zwischen räumlicher Flexibilität (Telearbeit oder mobiles Arbeiten) und zeitlicher Flexibilität (Schichtarbeit, Jahresarbeitszeit) einerseits und der Flexibilität, die von den Mitarbeitern gewünscht wird (Work-Life-Balance, Sabbaticals), und derjenigen, die von den Arbeitgebern gefordert wird (Auslastung der Kapazitäten, Arbeit an verschiedenen Standorten), getroffen. Die vielversprechendsten Ansätze sind diejenigen, die ein Gleichgewicht zwischen den Interessen der Mitarbeiter und Arbeitgeber herstellen oder beide Seiten in Betracht ziehen und integrieren. Die Vorteile und Nachteile flexibler Arbeitsmodelle hängen oft von der Art der Arbeit, der Branche und der Position ab.

Bereits jetzt werden positive Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsbedingungen gemacht. Sie führen beispielsweise zu längeren Beschäftigungszeiten, erhöhter Motivation und Mitarbeiterbindung und steigern die Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt. Innovative und attraktive Arbeitgeber können auf diese Weise qualifizierte und talentierte Mitarbeiter gewinnen und halten. Dennoch bestehen Bedenken, dass übermäßige Flexibilität die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter verringern und zu einem Führungsmangel führen könnte. Die Gestaltung, Einführung und Integration dieser Instrumente in den Arbeitsalltag sowie die flexible Strukturierung der Mitarbeiterrollen dürften jedoch in den kommenden Jahren zu wichtigen und dringlichen Aufgaben im Personalmanagement werden.

In der Personalwirtschaft könnte die potenziell anspruchsvolle, aber auch interessante Aufgabe darin bestehen, Unternehmensverantwortung und ethische Überlegungen in den Arbeitskontext zu integrieren. Dies könnte beispielsweise die Pflege von Unternehmenswerten, die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und Beiträge zur praktizierten sozialen Verantwortung eines Unternehmens umfassen, insbesondere in ökologischen und sozialen Bereichen. Gleichzeitig wäre das Ziel, sinnvolle Zusammenhänge und Wertegrundsätze für Mitarbeiter zu schaffen, die sie über die allgemeinen Vorteile ihrer Arbeit hinaus motivieren. Die Integration dieser Aspekte in Führungspraktiken, Mitarbeiterentwicklung und die transparente Kommunikation dieser Werte könnte entscheidend für den Erfolg sein. Dies könnte auch ethische Fragen im Zusammenhang mit sozialer Verantwortung und Möglichkeiten zur gesellschaftlichen Teilhabe betreffen.

In möglichen zukünftigen Szenarien könnte das Personalmanagement vermehrt dazu aufgefordert sein, auf vielfältige Arbeitsweisen und Lebensstile zu reagieren. Die Aufgabe bestünde darin, diese auf verschiedene Weisen zu integrieren und Arbeitsmuster und Angebote zu entwickeln, die sich diesen Trends anpassen und dem wachsenden Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Flexibilität und Individualisierung gerecht werden. Dies könnte die Entwicklung spezifischer Strategien für die Bedürfnisse verschiedener Generationen in der Arbeitswelt umfassen sowie die Berücksichtigung von Anforderungen, die sich aus kultureller Vielfalt in Organisationen ergeben (Diversitätsmanagement). Im Folgenden finden Sie eine Übersicht und kurze Profile wichtiger Organisationen und Institute für Personalmanagement in verschiedenen Ländern, die diese sich entwickelnden Trends verfolgen könnten. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Übersicht nicht erschöpfend ist, sondern die Bedeutung der angebotenen Dienstleistungen und Informationen hervorheben soll.

Der Austausch von Wissen gewinnt in einer umfassenden und zukunftsorientierten Personalstrategie zunehmend an Bedeutung. Geeignete Methoden und Möglichkeiten hierfür könnten beispielsweise die Bildung von Netzwerken innerhalb der Institution, die Durchführung von Erfahrungsaustausch-Runden (ERFA-Gruppen), das Fördern von Lernnetzwerken, die Umsetzung von Prinzipien des Erfahrungslernens sowie die Nutzung interner Kommunikationsplattformen wie Open Space umfassen.

Vielfalt bezieht sich auf die Bandbreite der sozialen und kulturellen Hintergründe der Mitarbeiter in einer Organisation. Mit der Internationalisierung der Arbeitsmärkte und der damit einhergehenden kulturellen Vielfalt gewinnt das Diversity Management an Bedeutung und sollte Teil der Personalpolitik sein. Dieser Trend wird voraussichtlich durch die zunehmende Globalisierung der Arbeitsmärkte und multikulturelle Gesellschaften weiter verstärkt und wird viele Aspekte des Recruitings beeinflussen.

Die Rekrutierung wird voraussichtlich eine Schlüsselrolle im Diversity Management spielen, da Neueinstellungen gezielt die Vielfalt des Personals erhöhen können und damit das Image des Arbeitgebers verbessern. Gleichzeitig steigt jedoch das Konfliktpotenzial, und die Anforderungen an Führungskräfte nehmen zu. Diversity Management bedeutet, die produktive Nutzung des Spektrums sozialer und kultureller Anforderungen der Mitarbeiter zu ermöglichen und, abhängig von der Unternehmenskultur, diese sogar zu stärken, zu fördern und weiterzuentwickeln. Ein bewusstes Engagement für Vielfalt und die Gestaltung entsprechender personalpolitischer Maßnahmen im Sinne eines positiven Umgangs mit Vielfalt repräsentieren letztendlich eine grundlegende Haltung, die Vielfalt als Chance und Vorteil betrachtet und nicht als Nachteil oder Problem.

Die Arbeitgebermarke wird als Identität des Unternehmens verstanden und bestimmt, wie das Image, die Beziehung zu den Mitarbeitern, der Öffentlichkeit und Geschäftspartnern gestaltet werden, wie die Darstellung und Kommunikation in Stellenanzeigen, auf der Website, im Mitarbeitermagazin und im Leitbild des Unternehmens erfolgen und wie man sich positioniert. Die Attraktivität als Arbeitgeber wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: beispielsweise die Branche, der Arbeitsort, die Arbeitsplatzbedingungen, die Arbeitsinhalte, der Führungsstil, die Unternehmenskultur, die Personalpolitik, wettbewerbsfähige Gehälter und leistungsbezogene Zusatzleistungen. Es ist entscheidend, sich als attraktiver, effizienter und mitarbeiterfreundlicher Arbeitgeber zu positionieren und ein solches Bild zu entwickeln und zu festigen, da dies maßgeblich zum langfristigen Erfolg eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, bei Geschäftspartnern und bei den eigenen Mitarbeitern beiträgt. Arbeitgebermarkenbildung sollte daher ein wichtiger Bestandteil der Personalpolitik und -strategie eines Unternehmens sein.

Allerdings können Arbeitgebermarken nur entwickelt und bestehen, wenn sie auf Substanz und Glaubwürdigkeit beruhen und von innen heraus auf Basis gelebter Personalpolitik wachsen. Ebenso wichtig ist ein klar erkennbares Profil, das sich von der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt unterscheidet und die relevanten Stärken für die Zielgruppen der Bewerber hervorhebt. Die Umsetzung einer Arbeitgebermarkenstrategie beginnt bei den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens. Sie müssen verstehen, warum sich das Unternehmen auf diese Art und Weise als Arbeitgeber positionieren möchte und nicht anders, welchen Beitrag von jedem Einzelnen erwartet wird und in welchen Bereichen sich das Unternehmen von der Konkurrenz mit anderen Arbeitgebern unterscheidet und seine Stärken sowie sein eigenes Profil betont.

Die Alterung der Bevölkerung ist angesichts des demografischen Wandels in unserer Gesellschaft unausweichlich. Infolgedessen steigt der Anteil älterer Mitarbeiter in vielen Arbeitsumgebungen, während qualifizierter Nachwuchs zunehmend knapp wird. Oftmals wird das Potenzial älterer Menschen nicht ausreichend gewürdigt, da sie gelegentlich als weniger effizient, weniger lernfähig und weniger motivierend wahrgenommen werden. Wissenschaftliche Forschung hat jedoch diese Vorurteile wiederholt widerlegt und als unbegründet entlarvt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, die Fähigkeiten älterer Mitarbeiter gezielt zu nutzen, Lern- und Arbeitsaufgaben altersgerecht zu gestalten sowie die Erfahrungen älterer Mitarbeiter und das Wissen jüngerer Mitarbeiter effektiv zu kombinieren und zu vernetzen.

• Wie gewinnt man weiterhin qualifiziertes Personal?

• Wie können qualifizierte Mitarbeiter gebunden werden?

• Wie erhält man die Leistungsfähigkeit bis zur Pensionierung?

• Wie richtet man eine Personalentwicklung altersgerecht aus?

Allgemeine Gesundheitseinrichtungen können proaktive Maßnahmen ergreifen, um sich auf demografische Veränderungen vorzubereiten. Die Möglichkeiten zur Gestaltung einer altersgerechten Arbeits- und Personalpolitik sind vielfältig und betreffen in einigen Fällen auch Instrumente und Bereiche, die relevant sind und positive Auswirkungen haben können, unabhängig von demografischen Veränderungen.

Die möglichen Methoden zur Bewältigung des demografischen Wandels sind umfangreich und diversifiziert. Sie beinhalten die Bereiche Ausbildung, Arbeitsumfeld, Gesundheitsförderung und die Neuinterpretation von Führungsstil und organisatorischer Kultur.

• Fördermöglichkeiten für die Beschäftigung älterer Mitarbeiter

• Zurückhaltung mit Altersangaben in Stellenanzeigen

• Kennzahlen für Alterssegmente und Belegschaftsstruktur

• Anpassung der Qualifizierungsmodule an neue Altersgruppen

• Flexible und stufenweise Pensionierungsmodelle

• Anpassungen der Lernmethoden und Personalentwicklung

• Altersgerechte bzw. neue Work-Life-Balance-Angebote

• Bildung von altersmäßig durchmischten Arbeitsteams

• Atmende und flexible Altersteilzeitmodelle

• Auf- und Ausbau der Prävention und Gesundheitsvorsorge

• Wissenstransfer und -Austausch zwischen Generationen

• Wertschätzung und Austauschpools von Erfahrungen

• Attraktivität für Nachwuchskräfte und Talente steigern

• Gefahren des Abwerbens mit Gegenmaßnahmen mindern

• Ausbau altersgerechter Anforderungen und Tätigkeiten

• Rechtliche Regelungen bei Beschäftigung älterer Mitarbeiter

• Motivation und Leistungsniveau bis zum Ruhestand erhalten

• Tätigkeitsanalysen, welche Altersaspekte miteinbeziehen

• Sensibilisierung aller Mitarbeitenden für die Problematik

• Zielvereinbarungen auch auf ältere Mitarbeiter ausrichten

Die Work-Life-Balance umfasst Maßnahmen, die darauf abzielen, das Arbeits- und Privatleben der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu verbessern und auszubalancieren. Insbesondere Führungskräfte arbeiten oft weit über die vertraglichen Vereinbarungen hinaus, was zu einem erheblichen Ungleichgewicht zwischen ihrem privaten und beruflichen Leben führt. Dieses Ungleichgewicht hat häufig negative Auswirkungen auf soziale, berufliche, gesundheitliche und psychologische Aspekte. In solchen Situationen können Personen, die kontinuierlich damit kämpfen, Arbeit, Privatleben, ihre individuellen Bedürfnisse und familiäre oder partnerschaftliche Verpflichtungen in Einklang zu bringen, sich in stressigen Situationen oder über einen längeren Zeitraum hinweg sogar im Burnout wiederfinden. Konzepte zur Work-Life-Balance können solche Spannungen, Probleme und Stresssituationen proaktiv verhindern und Gegenmaßnahmen anbieten.

Krankenhäuser können konkrete Maßnahmen zur Unterstützung dieser Zielsetzung umsetzen, darunter präventive Angebote zur Gesundheitsvorsorge, Sportprogramme, Schulungen zur Selbst- und Zeitmanagement, betriebliche Kindertagesstätten, Unterstützung bei der Pflege von älteren oder pflegebedürftigen Familienangehörigen, großzügige Vaterschaftsurlaubsregelungen, die Möglichkeit zur Telearbeit und mehr. Organisatorische Maßnahmen wie eine stärkere Fokussierung auf Ergebnisse oder flexible Arbeitszeiten können diese Bemühungen ebenfalls ergänzen. Im Rahmen einer umfassenden Strategie werden diese Maßnahmen auf der Grundlage von Mitarbeiterbedürfnissen und strukturellen Umfragen festgelegt und geplant. Ihre Umsetzung wird eng überwacht, und ihre Wirksamkeit wird durch Umfragen und Leistungsindikatoren (wie Fluktuation, Mitarbeiterbindung, Kündigungstrends, Krankheitsquoten usw.) bewertet. Arbeitgeber, die sich attraktiv auf dem Arbeitsmarkt positionieren und sich mit den sich ändernden Bedürfnissen von Bewerbern auseinandersetzen möchten, die von sich verändernden Werten getrieben werden, müssen Fragen zur Work-Life-Balance angehen.

Je nach Prioritäten können diese Trends auch mit den HR-Strategien und der Personalpolitik im Einklang stehen und diese rechtfertigen. Entweder sind sie bereits in rudimentärer Form vorhanden oder haben eine so hohe Bedeutung, dass sie in einer Personalpolitik nicht vernachlässigt werden können.

DLZ-P ist sich bewusst, dass die sich verändernde Landschaft der Haushalte, mit einer zunehmenden Anzahl von Single-Haushalten, alleinerziehenden Müttern und Doppelverdiener-Haushalten, in Kombination mit Verschiebungen bei Werten und Prioritäten im Zusammenhang mit Arbeit und Freizeit, die Work-Life-Balance mehr als nur ein Schlagwort gemacht hat. Aktuelle Studien zeigen, dass 15% der erwerbstätigen Bevölkerung Schwierigkeiten haben, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen, wobei über 20% einen Mangel an Freizeit und Flexibilität erleben. Das Krankenhaus kann und wird dies nicht ignorieren. Daher ist die motivationsfördernde Wirkung einer Work-Life-Balance, die Mitarbeiter bei der Harmonisierung ihres privaten und beruflichen Lebens unterstützt, signifikant. Es gibt zwei Hauptbereiche: Arbeitszeiten und HR-Dienstleistungen.

DLZ-P erkennt an, dass die Bedeutung der Work-Life-Balance durch verschiedene Studien, Mitarbeiterumfragen und Untersuchungen über einen längeren Zeitraum hinweg wiederholt bestätigt wurde. Selbst in Mitarbeiterumfragen stehen Karriere und Gehalt nicht an erster Stelle; stattdessen betonen die Befragten die Bedeutung eines erfüllten Familienlebens und den Wunsch nach mehr qualitativ hochwertiger Zeit mit ihren Familien. Die Work-Life-Balance umfasst daher weit mehr als nur den Wunsch nach reduzierten Arbeitsstunden und mehr Freizeit.

Sie verkörpert eine Lebenseinstellung, die von Gleichgewicht, Harmonie und der Integration aller Lebensbereiche geprägt ist, einschließlich Beziehungen, Elternschaft, Freizeit, Sinn, Kultur, Gesundheit und persönlichem Wachstum, auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Lebensstil.

Darüber hinaus ermöglichen Work-Life-Balance-Maßnahmen den Mitarbeitern des Krankenhauses, ihre Karrieren über längere Zeiträume hinweg aufrechtzuerhalten. Sie lindern Stress, steigern die Arbeitsmotivation und reduzieren Krankheiten und Fehlzeiten, was letztendlich die Produktivität der Mitarbeiter steigert und die Mitarbeiterfluktuation eindämmt.

Angemessene Maßnahmen stärken die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Krankenhaus, verbessern die Kundenorientierung, verhindern den Verlust qualifizierter Fachkräfte und erleichtern die Mitarbeitergewinnung, fördern die Innovation und gewährleisten nachhaltige Unternehmenserträge. Ebenso erhöhen Work-Life-Balance-Maßnahmen das Ansehen des Krankenhauses in der Öffentlichkeit, stärken sowohl das Mitarbeiter-Branding als auch die Attraktivität des Krankenhauses als Arbeitgeber.

Das Krankenhaus und das Personalmanagement von DLZ-P sollten die Work-Life-Balance nicht als vorübergehenden Trend, wie bei anderen Management-Moden, abtun, sondern als Ausdruck eines grundlegenden Bedürfnisses betrachten, Arbeit und Freizeit in Einklang zu bringen und die Bereiche Freizeit, Familie und Arbeit gegenseitig zu bereichern.

Die Tabelle unten gibt einen Überblick über die spezifischen Maßnahmen, die vom Krankenhaus zur Umsetzung von Work-Life-Balance-Initiativen in Betracht gezogen werden.

• Flexible Arbeitsformen wie Jobsharing

• Flexible, auch temporäre Teilzeitmodelle

• Gewährung von Auszeiten wie Sabbaticals

• Flexible Ferienregelungen

• Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung

• Mitfinanzierung bestimmter privater Weiterbildungen

• Errichtung oder Vermittlung von Kinderhütediensten

• Gesundheitsprogramme und -aktivitäten

• Medizinische Leistungen wie Vorsorgeuntersuchungen

• Rückzugsmöglichkeiten in Relax räume

• Persönlichkeitsbildende Kurse inkl. privatem Nutzen

• Therapeutische Vermittlungen in privaten Krisen

• Sportliche Aktivitäten und Wellness-Angebote

• Stufenweise bzw. flexible Pensionierungsmodelle

• Ferien- und Reisedienstleistungen

• Referate reihen auch zu privaten Themen

• Tag der offenen Tür für Angehörige

• Kooperationsangebote (Wohnen, Reisen, Einkauf)

• Flexible Auszeitmodelle

• Services wie Behördenhilfe, Steuern, Kreditvergaben

• Zielvereinbarungen auch auf ältere Mitarbeiter ausrichten