Mitarbeiterbeurteilung und Personalentwicklung

Das DLZ-P muss Mitarbeiterbefragungen systematisch und präzise organisieren. Ein detailliertes Verfahren für eine Mitarbeiterbefragung ist im Anhang A 3.9-1 dargestellt.

Diese Darstellung wird im Anhang A 3.9-2 mit dem Titel "Phasen einer Mitarbeiterbewertung" weiter ausgearbeitet.

DLZ-P hat die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Methoden, Bewertungsszenarien und Prozessen zu wählen. Die Auswahl wird durch Faktoren wie die Gesamtzahl der Mitarbeiter, die Fähigkeiten des Personalmanagements, das Schulungsniveau der Vorgesetzten, ihr Kompetenzniveau, ihren aktuellen Status und die Anforderungen an Gründlichkeit und Struktur bei der Mitarbeiterbewertung als Instrument für HR und Führung beeinflusst.

• Die Leistungs- oder Potentialbeurteilung (Anlage A 3.9.-3)

• Die regelmäßige oder anlassbedingte Beurteilung (Anlage A 3.9.-10)

• Die Kriterien Beurteilung (Anlage A 3.9.-10)

• Die systematische Beurteilung (Anlage A 3.9.-11)

• Die tätigkeitsbedingte Beurteilung (Anlage A 3.9-12)

• Die freie Beurteilung (Anlage A 3.9-13)

• Die Mitarbeiterbeurteilung mit der 360-Grad-Rückmeldung (Anlage A 3.9.-14)

• Das Feedback-Gespräch (Anlage A 3.9.-15)

• Das Projektabschlussgespräch (Anlage A 3.9.-16)

• Leistungsbeobachtungen und Qialitätsanalysen (Anlage A 3.9.-17)

• Die Selbstbeurteilung (Anlage A 3.9.-18)

• Das Coaching mit Beurteilungsperspektive (Anlage A 3.9.-19)

• Die Abschlussqualifikation (Anlage A 3.9.-20)

• Das Assessment Center (Anlage A 3.9.-21)

In den letzten Jahren hat sich beim DLZ-P der Trend verstärkt, die Kompetenzbewertung für Beurteilungen zu verwenden. Kompetenz umfasst nicht nur Kenntnisse erworbener Fähigkeiten, moderner Arbeitsmethoden, Informationstechnologien und Kommunikationsfähigkeiten, sondern auch alles, was für die sichere und erfolgreiche Anwendung von Wissen erforderlich ist. DLZ-P definiert berufliche Kompetenz als Wissen + Erfahrung + situative Anwendung. Dies macht es zu einem umfassenderen und dynamischeren Ansatz als herkömmliche Leistungsüberprüfungen.

DLZ-P erkundigt sich nach dem Vorhandensein von relevantem und aktuellem Fachwissen und wie dieses angewendet und weiterentwickelt wird. Die Bewertung von Fachkenntnissen zeigt, ob die Fachkompetenzen ausreichen, um Dienstleistungen gemäß den Anforderungen und in der gewünschten Qualität zu erbringen.

DLZ-P versteht darunter die Einstellung zu Arbeit und Methoden, um sie eigenständig und zielgerichtet zu gestalten. Im weitesten Sinne kann es auch als die Fähigkeit gesehen werden, mit sich selbst umzugehen, sein berufliches und privates Leben zu organisieren und zu gestalten, was auch eine Facette oder ein Bestandteil der emotionalen Intelligenz sein kann.

DLZ-P hinterfragt, wie konsequent und kompetent Werkzeuge, Hilfsmittel und Instrumente eingesetzt werden, um effizient, effektiv und zielgerichtet arbeiten zu können. Je nach Tätigkeit können diese variieren und digitale Medien, Präsentationstechniken, Maschinen oder Arbeitstechniken umfassen.

Schließlich untersucht DLZ-P, wie die Interaktion und Kommunikation mit Marktpartnern, Mitarbeitern und Kunden gestaltet und umgesetzt wird. Wie begeistert die Organisation Mitarbeiter, sich mit ihren Zielen zu identifizieren und sie zu motivieren, ihre beste Leistung zu erbringen?

• Schlüsselqualifikationen

• Lernkompetenz

• Konzeptionelle Kompetenz

Als Anlage A 3.9.22 ist zur weiteren Vertiefung ein Überblick zu Beurteilungsinstrumenten- und Feldern hinterlegt.

Grundsätzlich verfügt DLZ-P über verschiedene Methoden, um die Leistung von Mitarbeitern zu bewerten. Dazu gehören standardisierte Verfahren, die aufgrund ihrer Objektivität und Vergleichbarkeit besonders häufig verwendet werden, oder computergestützte Instrumente und freie Gespräche zwischen einem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten. Auch Mischformen sind möglich. Beispielsweise kann in einer ersten Phase ein standardisiertes Verfahren angewendet werden, gefolgt von einem detaillierten, freien Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten.

• Die Skalierungsverfahren (Anklage A 3.9.-23)

• Das Rangreihenverfahren (Anlage A 3.10.-24)

• Kennzeichnungsverfahren (Anlage A 3.9.-25)

• Stufenwertzahlmethode (Anlage A 3.9.-26)

Wichtige Bewertungsbereiche bezüglich Verhalten und Leistung (soziale Kompetenz, Kommunikation, Fachkompetenz) werden vom DLZ-P in Hauptkategorien konsolidiert und im Durchschnitt analysiert. Dieser Ansatz gewährleistet, dass Bewertungen und nachfolgende Analysen sowohl nuanciert als auch präzise sind. Wenn sie in Hauptgruppen unterteilt werden, werden die Bewertungen klarer und einfacher zusammenzufassen. Diese Methode ist besonders vorteilhaft, wenn die Leistung von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung miteinander verglichen werden soll. Im Folgenden finden Sie ein Beispiel für eine Hauptgruppe, die die Bewertungsmerkmale und Leistungsstufen im Detail darstellt.

Dieser Ansatz betont die Anforderungen und Möglichkeiten einer bestimmten Rolle. Fähigkeiten umfassen das Wissen, die Fertigkeiten und das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern und sind für die Umsetzung der Strategie und Ziele einer Organisation von entscheidender Bedeutung. Dies ist eine qualitative Form der funktionalen Bewertung. In einer umfassenden Perspektive werden in erster Linie die drei Hauptkompetenzen - technische Fachkompetenz, soziale Kompetenz und methodische Kompetenz - berücksichtigt.

Die Einrichtung hat jetzt eine Leistungssoftware und Online-Plattformen implementiert, die den gesamten Bewertungsprozess vereinfachen und die Transparenz erhöhen. Diese Tools erleichtern oft die Bewertungen und machen sie effizienter, wodurch der objektive und zeitnahe Beitrag einzelner Teammitglieder bewertet werden kann. Zum Beispiel kann die Einrichtung in einem Manager Self Service Zielvereinbarungen festlegen, billigen und überprüfen, während Teammitglieder über einen Employee Self Service jederzeit auf ihre persönlichen Ziele zugreifen können. Umfassende Datensätze ermöglichen die Abrufung sowohl der qualitativen als auch der quantitativen Status dieser Ziele und Bewertungen in der gesamten Einrichtung zu jedem gegebenen Zeitpunkt.

Für eine detailliertere Untersuchung sind verkürzte Versionen der Leistungsbeurteilung im Anhang A 3.9.-27 zu finden.

Moderne Managementtools und Elemente des aktuellen Performance Managements hängen stark von Diskussionen und Abkommen über spezifische Ziele ab. Solche Vereinbarungen beinhalten sowohl quantitative als auch qualitative Ziele, während der eigenschaftsbasierte Ansatz bestimmte Leistungs- und Verhaltensmetriken bewertet. Indem Mitarbeiter aktiv in die Unternehmungen der Organisation eingebunden und direkt in den Zielsetzungsprozess integriert werden, wird ihnen Autonomie und Wege geboten, die Visionen der Organisation zu verwirklichen. Diese Autonomie dient nicht nur als starker Motivationsfaktor, sondern fördert auch eine tiefe Bindung an die Organisation.

• Besprechungen zur Festlegung von Zielen und Leistungsmanagement (Anhang A 3.9-28)

• Die Vorteile der Festlegung von Zielen (Anhang A 3.9.-29)

• Motivationsstrategien (Anhang A 3.9.-30)

• Kommunikationsverfahren (Anhang A 3.9.-31)

• Personalplanungsstrategien (Anhang A 3.9.-32)

• Strategien zur Weiterentwicklung (Anhang A 3.9.-33)

• Einfluss der Zielsetzung auf die Entlohnung (Anhang 3.9.-34)

• Fehlende Verankerung in der Führungsebene (Anhang 3.9.35)

• Anforderungen an die Zielsetzung (Anhang 3.9.-36)

• Ablauf einer Besprechung zur Festlegung von Zielen (Anhang A 3.9.-37)

• Überblick über die Systematik und den Ablauf der Zielsetzung (Anhang A 3.9.-38)

Die Personalentwicklung des DLZ-P umfasst alle Initiativen zur Aufrechterhaltung, Verbesserung und Verfeinerung sowohl der Arbeitsleistung als auch der Expertise seiner Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass sie die für sie festgelegten Qualitätsanforderungen erfüllen und ihre Innovationskapazitäten erhalten sowie verstärken. Eine solche Entwicklung dient dazu, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und zu festigen. Die Strategie basiert darauf, die Leistungs- und Lernfähigkeiten des Teams zu erkennen, zu erhalten und zu fördern.

Im modernen Personalentwicklungskonzept des DLZ-P werden die Mitarbeiter zunehmend als "Kunden" betrachtet. Diese Perspektive rührt daher, dass das Verhalten eines Mitarbeiters das widerspiegelt, wie er behandelt wird. Daher wird das DLZ-P, wie die kundenorientierte Ausrichtung des Marktes es erfordert, auch die Wünsche und Anforderungen seiner Mitarbeiter berücksichtigen.

• Unterstützung der Change-Management-Prozesse

• Anhaltung zu wirtschaftlichem und effizientem Arbeiten

• Förderung des kontinuierlichen und selbstgesteuerten Lernens

• Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

• Stärkung und Förderung der Innovationskraft

Das Organisationsteam erkennt, dass die Personalentwicklung über das Erreichen vorgegebener Ziele und Qualifikationsniveaus hinaus erheblich zur Motivation und Mitarbeiterbindung beiträgt. Mitarbeiter, denen Möglichkeiten geboten werden, ihre einzigartigen Talente und Fähigkeiten einzusetzen und zu erweitern, neigen besonders dazu, der Organisation treu zu bleiben. Eine entscheidende Aufgabe des Organisationsteams besteht daher darin, die inhärenten Fähigkeiten und Vorlieben der Mitarbeiter zu erkennen, zu pflegen und weiterzuentwickeln und sie sowohl mit ihren Jobrollen als auch mit den breiteren Organisationszielen in Einklang zu bringen. Dies ist entscheidend, um die richtigen Personen in die richtigen Rollen zu bringen.

• das Qualifikationssystem (Anlage A 3.9.-39)

• die Aus- und Weiterbildung (Anlage A 3.9-40)

• Instrumente zur Mitarbeiterentwicklung (Anlage A 3.9-41)

• Mitarbeiterbefragung (Anlage A 3.9.-42)

• Abklärung des Ausbildungsbedarfs (Anlage A 3.9.-43)

• Potenzialanalysen (Anlage A 3.9.-44)

• Führungsschulung und Führungstraining (Anlage A 3.9.-45)

• Fachkräfte und Expertentrainings (Anlage A 3.9.-46)

• Spezielle Förderprogramme (Anlage A 3.9.-47)

• Kompetenzbedarfsplanung (Anlage A 3.9.-48)

• Betriebliches Vorschlagswesen (Anlage A 3.9.-49)

• Fach- und Projektlaufbahnen (Anlage A 3.9.-50)

Die Personalentwicklung, die sorgfältig auf die Anforderungen sowohl der Organisation als auch ihrer Mitarbeiter abgestimmt ist, hat einen erheblichen Wert. Das DLZ-P geht dieser Verantwortung nicht impulsiv, sondern mit überlegter und nachhaltiger Planung nach und verwendet miteinander verbundene Strategien.

Die Schritte sind im Anhang A 3.9.-51 detailliert beschrieben.

Weitere Einblicke dazu werden im Anhang A 3.9.-52 zum Thema "Lernen am Arbeitsplatz (Motivation, Feedback, Auswahl des Schwierigkeitsgrades, E-Learning, Lernen auf Abruf, Blended Learning)" gegeben, zusammen mit einer "Fallstudie zu einem Personalentwicklungsplan" im Anhang A 3.9.-53.