Mitarbeiterführung und Leadership

DLZ-P erkennt, dass die Einflussfaktoren des Mitarbeitermanagements je nach Perspektive variieren. Diese Unterscheidung ist in der Praxis entscheidend, da die Führungsprinzipien entsprechend der vorherrschenden Organisationskultur definiert werden. Im Verhaltensbereich eines Managers hat die Vorbildfunktion eine entscheidende Bedeutung, sodass die beobachtete Interaktion zwischen Abteilungsleitern und Mitgliedern des Managements ebenfalls auf Partnerschaft und Zusammenarbeit basieren sollte (siehe Anhang A 3.6.-1 zu den verschiedenen Ebenen, die das Mitarbeitermanagement beeinflussen).

DLZ-P erkennt die Bedeutung, zentrale Aspekte erfolgreicher Führung zu identifizieren und umzusetzen, um eine langfristige Leistung sicherzustellen. Zu diesen Aspekten gehören individuelle Führungseigenschaften und -kompetenzen, ein konsequent angewandter Führungsstil und die Vorbildfunktion von Managern.

DLZ-P ist sich der wachsenden Anforderungen an die Mitarbeiterführung bewusst und integriert diese Erkenntnisse in seine tägliche Arbeit. Insbesondere wird der von der Geschäftsleitung entwickelte und praktizierte Führungsstil in der täglichen Arbeit von DLZ-P unterstützt.

Darüber hinaus legt DLZ-P großen Wert darauf, eine positive Einstellung und ein positives Menschenbild zu vermitteln. Diese Eigenschaften werden als entscheidende Faktoren für den Erfolg von Managern angesehen und bilden die Grundlage für Höchstleistungen und effektive Führung.

Für weitergehende Informationen verweist der Text auf verschiedene Anhänge, die ausführlichere Erklärungen zu den Themen "Führung", "Zielvereinbarung", "Planung, Entscheidungsfindung, Umsetzung und Kontrolle" sowie "Führungsstil" und "positive Einstellung" bieten.

Wenn die Organisation Führungskräfte einstellt, legt sie fest, welche Führungseigenschaften ein Kandidat haben sollte. Unabhängig vom spezifischen Führungsstil oder der vorherrschenden Führungskultur in der Institution bilden diese Attribute das Persönlichkeitsprofil eines erfolgreichen Managers, wie im Dokument A 3.6-5 "Kriterien für Führungseigenschaften" dargestellt.

Dieses Profil wird durch die von der Organisation erwarteten sozialen Kompetenzen für einen neuen Manager ergänzt, wie im Dokument 3.6.-6 "Wichtige Soft Skills für Manager" ausführlich beschrieben.

Für eine vertiefte Beschäftigung mit dem Thema bietet das Dokument A 3.6.-7 Einblicke in die "Führungsprinzipien".

Es liegt in der Verantwortung der Organisation sicherzustellen, dass die jeweiligen Positionen von sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern besetzt werden, die sowohl beruflich als auch persönlich herausragen. Die Integration neuer Teammitglieder sollte gewissenhaft durchgeführt werden, und die Fähigkeiten jedes Einzelnen sollten zum Vorteil der Organisation gefördert werden.

Jeder Manager in der Organisation hat - in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung - die Pflicht, das berufliche und persönliche Wachstum seiner Mitarbeiter zu fördern. Dies kann durch interne oder externe Schulungen erreicht werden und indem sie schrittweise mit komplexen Aufgaben vertraut gemacht werden.

Es ist ein erklärtes Ziel unserer Organisation und der Manager, die Mitarbeiter gezielt zu fördern. Für uns bedeutet Fördern das Erkennen und Entwickeln von positiven Eigenschaften, persönlichen Vorlieben und individuellen Stärken der Mitarbeiter im Einklang mit den Zielen und Anforderungen der Organisation. Daher müssen mehrmals im Jahr Gespräche über Leistungen und klare Zielsetzungen für die berufliche Weiterentwicklung stattfinden. Diese Gespräche sollen zur weiteren Ausbildung motivieren und können gleichzeitig die Grundlage für eine gerechte Vergütung und Qualifikationen sein.

Für eine Organisation wie die DLZ-P ist eine starke Motivation, die auf dauerhaften Werten basiert, einerseits ein entscheidender Faktor für hohe Leistung und andererseits eine Garantie für Zufriedenheit auf persönlicher Ebene. Dabei berücksichtigt die DLZ-P die in Anhang A. 3.6. - 8 genannten Anreize.

Das Festlegen und Vereinbaren von Zielen ist eine zentrale Managementaufgabe in jeder Organisation. Ohne klare Ziele würden sowohl die Führung als auch jede einzelne Position ständig desorientiert sein. Ohne klare Ziele gibt es auch keine effektive Kontrolle, da diese Ziele zum Maßstab für die Bewertung von Leistung und Führungsverhalten werden. Sind die Ziele nicht klar definiert, fällt es den Teammitgliedern schwer zu verstehen, was von ihnen erwartet wird, und eine präzise und transparente Bewertung ihrer Leistung ist fast unmöglich. Dieser Mangel an Klarheit kann die Motivation und den Zweck verringern. Infolgedessen könnten Führungskräfte, Teammitglieder und die gesamte Gruppe die Richtung und den Sinn ihrer Arbeit verlieren. Diese Situation könnte die Mitarbeiter schnell und umfassend demotivieren, was die Organisation verhindern muss. Nur mit klaren, zeitgebundenen Zielen kann die Organisation den Erfolg der Leistung objektiv beurteilen.

• Klare und eindeutige Zieldefinition

• Messfaktoren für die Zielerreichung

• Beeinflussbarkeit durch den jeweiligen Mitarbeiter

• herausfordernde, aber realistische Zielvorgaben

• Zielakzeptanz der Mitarbeiter

Das DLZ-P versteht, dass es für Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit leistet, wenn sie ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten aktiv gestalten dürfen, was wiederum die Leistung und Produktivität steigert. Dieses Verständnis umfasst auch, Mitarbeiter regelmäßig über organisatorische Veränderungen und Umstrukturierungen zu informieren und einzubeziehen. Dieser partizipative Ansatz vermittelt den Mitarbeitern das Vertrauen der Führungskräfte und der Organisation in ihre Fähigkeiten, fördert ihren Ehrgeiz und ihr Engagement und bietet ihnen die Chance, ihre Fähigkeiten und Ergebnisse zu zeigen, insbesondere in Kombination mit Feedback zu Erfolgen und Erfolgen.

Das Wissen, wertgeschätzt zu werden und einen sinnvollen Beitrag zu leisten, hat eine tiefgreifend positive Wirkung. Daher ist die DLZ-P-Organisation bestrebt, alle wesentlichen Aktivitäten in dieser Hinsicht zu erleichtern. Integraler Bestandteil dieses Engagements sind Manager mit den erforderlichen sozialen Fähigkeiten und einem inklusiven Führungsstil, die gute Arbeit schätzen, und eine Personalentwicklungsstrategie, die mit Karriere- und Vorwärtsplanung verknüpft ist und Talente und Fähigkeiten konsequent fördert.

Weitere Details finden Sie in der Tabelle im Anhang A 3.6.-9.

Als wichtiges Führungselement nutzt das DLZ-P das Mittel der Stellenbeschreibung, die von der Personalauswahl über die Qualifikation bis zu Reorganisationen eine wichtige Rolle spielt.

Das DLZ-P erkennt, dass die Qualität von Stellenbeschreibungen stark von der Person abhängt, die sie erstellt. Daher wird bei ihrer Vorbereitung größte Aufmerksamkeit gewidmet. Wenn diese Beschreibungen umfassend und zukunftsorientiert sind, dann ...

• Ausschreibung von Stellen, inner- und außerbetrieblich

• Präzise Stellen-Porträtieren bei Vorstellungsgesprächen

• Hilfsmittel für Einarbeitungsplan neuer Mitarbeiter

• Gehaltsplanung und Lohngespräche

• Zielvereinbarung

• Mitarbeiterförderung und Mitarbeiterqualifizierung

• Standortbestimmungen und Personalplanung

• Schnittstellenmanagement und Organisationsfragen

• Kapazitätsplanung und Stellvertretungen

• Erstellen von Arbeitszeugnissen und Zwischenzeugnissen

Das DLZ-P betrachtet die Stellenbeschreibung nicht nur als ein Mittel zur Kontrolle und Überwachung oder als eine Möglichkeit, bei Problemen die Schuld zuzuweisen oder die Verantwortung zu klären. Eine solche Sichtweise würde ein Missverständnis anzeigen. Stattdessen ist das DLZ-P der Meinung, dass eine Stellenbeschreibung mit einigen Erweiterungen und mit Unterstützung der IT zu einem leistungsstarken Management- und Organisationstool entwickelt werden kann.

Das DLZ-P hat die wesentlichen Kriterien und Einflussfaktoren für qualitativ gute und aussagekräftige Stellenbeschreibungen, die ihren Zweck in der Unter-Nehmens Praxis erfüllen, zu berücksichtigen. Diese sind in der Anlage A 3.6.-10 aufgeführt.

Die Organisation ist sich bewusst, dass zeitgemäße Stellenbeschreibungen neben den genannten Voraussetzungen die Grundlage für eine Vielzahl von Situationen und Aufgaben sein können.

• Auswahl von Mitarbeitern

• Basis für Einarbeitung und Einführung

• Information für den Stelleninhaber

• Zielvereinbarungen

• Förderung größerer Selbständigkeit und Arbeitszufriedenheit

• Festlegung von Aufgaben und Kompetenzen Formulierung von Verantwortung

• Teambildung und -führung

• Mitarbeiterförderung

Heutzutage erlebt die Welt Veränderungen wie nie zuvor. Erfolgreiches Change Management, eine Fähigkeit, die sowohl von Managern als auch von Prozesseignern benötigt wird, beinhaltet die Fähigkeit, Stakeholder von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Diese Überzeugung kommt von einer effektiven Kommunikation, die Stakeholder aktiv einbindet und sicherstellt, dass sie Teil der Transformation sind. In Zeiten des Wandels schwindet oft das Vertrauen in die Führung aufgrund von herrschenden Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten sowie Zweifeln an den Zielen und der Ausrichtung der Organisation.

Daher ist es entscheidend, das richtige Gleichgewicht zwischen der Weitergabe von Informationen durch das Management und der Einbindung von Stakeholdern in Teilprozesse zu finden. Wie die Teilnehmer emotional auf den Wandel reagieren und diesen persönlich bewerten, bestimmt letztlich die Anpassungsfähigkeit der Organisation. Idealerweise sollten Stakeholder die Verantwortung für bestimmte Teilprozesse übernehmen, um ein Gefühl der Eigenverantwortung und aktiven Beteiligung an der breiteren Änderungsstrategie zu fördern.

Für einen umfassenden Überblick, einschließlich häufiger Fehler und des Einbeziehungsgrades der Stakeholder, verweisen Sie auf den detaillierten Anhang A 3.6.-13.

Das Retention Management ist eine entscheidende, komplexe und vielschichtige Aufgabe für jede Organisation, die nicht allein durch Managementmechanismen bewältigt werden kann.

Alle Organisationen erkennen die erheblichen Kosten an, die mit der Rekrutierung von Top-Talenten verbunden sind, sowie die potenziellen Vorteile, die ihr abgewandtes Wissen den Wettbewerbern bieten könnte. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass hohe Gehälter und verlockende Boni allein die Bindung qualifizierter Mitarbeiter sicherstellen können. Finanzielle Anreize stehen nicht an der Spitze der Wertschätzungsskala der Mitarbeiter. Sie spielen nur eine begrenzte Rolle bei der langfristigen Mitarbeiterbindung, wie zahlreiche Studien und Mitarbeiterumfragen immer wieder zeigen.

Es ist unerlässlich zu verstehen, dass die Mitarbeiterbindung untrennbar mit der Motivation verbunden ist, was bedeutet, den Arbeitnehmern das zu bieten, was sie wirklich von ihren Jobs suchen. Je besser eine Organisation dies kann, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie von den Mitarbeitern das bekommt, was sie wirklich wollen: Produktivität, Qualität und Service.

Für einen umfassenden Einblick in die Ansätze und Kriterien zur Mitarbeiterbindung verweisen Sie bitte auf Anhang A 3.6-14.