Schutz der Persönlichkeit im Arbeitsumfeld

Die Organisation trägt die Verantwortung für die Genauigkeit der Daten ihrer Mitarbeiter. Mitarbeiter haben das Recht, Informationen über die Daten, die die Organisation über sie besitzt, anzufordern.

Die Organisation ist verpflichtet, die Vertraulichkeit der Mitarbeiterdaten zu wahren. Diese Informationen werden nur unter strengen Bedingungen und nur in gesetzlich erlaubten Fällen an Dritte weitergegeben.

Die Organisation darf Daten nur sammeln, wenn der Mitarbeiter ausdrücklich zustimmt. Diese Zustimmung muss schriftlich dokumentiert werden. In der Organisation haben Mitarbeiter das Recht, ihre Personalakte einzusehen - dazu gehören Qualifikationen und Referenzen, jedoch keine Dokumente, die die Karriereplanung oder Leistungsbewertungen betreffen. Die Organisation ist verpflichtet, Mitarbeiter darüber zu informieren, wann sie deren Daten erfasst.

Die Organisation hat das Recht, die private Nutzung des Internets am Arbeitsplatz, einschließlich der E-Mail-Kommunikation, einzuschränken oder zu verbieten. Ausnahmen gelten in Notfällen. Um die Einhaltung sicherzustellen, behält sich die Organisation das Recht vor, dies zu überwachen, wobei eine Überprüfung stets in Anwesenheit der überprüften Person durchgeführt wird. Einmal als privat erkannte E-Mails sind für die Organisation inhaltlich nicht mehr relevant. Im Wissen um die fehlende Autorisierung wird die Organisation darauf verzichten, die Mitarbeiter mit Kontrollsoftware oder anderen technischen Überwachungssystemen, wie Videokameras, zu überwachen.

Arbeitsrechtliche Internet-Recherchen

Ein ganzheitlich ausgerichtetes Vergütungsmanagement (Kompensation Management), ist für das DLZ-P von großer Bedeutung. Um die besten Talente zu gewinnen und zu binden, benötigt das DLZ-P attraktive Entlohnungsstrukturen, die Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Niveaus, Struktur und Risiko-Chancen-Verhältnis marktgerecht entlohnen.

• Entgeltstrukturierung, die Systematik des Vergütungssystems,

• Variable Vergütung (Einfließen des unternehmerischen Handelns und Erfolges bzw. des Leistungsprinzips in die Vergütung)

• Berücksichtigung von Ganzheitlichkeit und Flexibilisierung aller Vergütungskomponenten,

• Vergütungsvergleiche, die aufzeigen, wie die Vergütungspolitik gegenüber dem Markt positioniert ist und wie konkurrenzfähig die Gehälter des DLZ-P sind.

Aufgrund des erhöhten Wettbewerbs in der Branche und steigender Leistungsstandards benötigt das Unternehmen ein agiles und ergebnisorientiertes Team. Daher sind die Merkmale eines Vergütungssystems, das sich an Anforderungen, Leistung und Markttrends ausrichtet, von entscheidender Bedeutung. Das Vergütungsschema des Unternehmens stellt sicher, dass Ergebnisse auf transparente und angemessene Weise vergütet werden.

Die Geschäftseinheit berücksichtigt das Verhältnis von festem und variablem Gehalt innerhalb der von den einschlägigen Verordnungen festgelegten Richtlinien. Die Hinwendung zu flexiblen Arbeitszeiten, neuen Arbeitsmodellen und sich wandelnden Werten - insbesondere in Bezug auf die Work-Life-Balance - sind weitere Faktoren, die die Branche prägen und die Gestaltung von Vergütungssystemen beeinflussen.

Das DLZ-P definiert die Lohnpolitik als Ziele, Entscheidungen und Maßnahmen zur Gestaltung von Lohnstrukturen. Die Lohnzielsetzungen des DLZ-P orientieren sich an Motivation und Lohngerechtigkeit. Grundlegende Entscheidungen in der Lohnpolitik sind die Festlegung des absoluten Lohnniveaus, die Einteilung von Lohnstufen und die Definition von Lohnformen. In einer Lohnpolitik werden soziale Aspekte berücksichtigt und Loyalität und Dienstalter werden ebenfalls angemessen gewürdigt. Zukunftsorientierte Löhne sind jedoch zunehmend modular und bestehen aus einem individuellen Lohn basierend auf Funktion, Erfahrung und Leistung, einer variablen Lohnkomponente und möglichen zusätzlichen Lohnvorteilen, den sogenannten Nebenleistungen.

Im Mittelpunkt steht das leistungsorientierte Vergütungsprinzip, das unter Berücksichtigung der Grundsätze der objektiven Messbarkeit und Fairness einerseits und der erforderlichen Flexibilität und Großzügigkeit andererseits angewendet wird. Vergütungsmodelle, die einfach, klar, strukturiert und an den Werten und Leistungsprinzipien der Organisation ausgerichtet sind, werden akzeptiert. Bei leistungsbezogenen Lohnkomponenten ist eine solide und transparente Bewertungsbasis der Leistung erforderlich.

• Leistungsanreiz und Leistungsbetonung

• Steigerung der Mitarbeiterbindung

• Senkung der Fluktuationsquote

• Konkurrenzfähiger und im Branchenvergleich attraktiver Lohn

• Imagesteigerung auf Arbeitgebermarkt mit attraktivem Lohnlevel

• Förderung der Mitarbeiter- und Know-how-Qualität

Das DLZ-P versteht, dass ein als allgemein fair empfundenes Gehalt nur mathematisch und analytisch bestimmt werden kann, da es von den Empfängern oft als statusbezogenes und emotionales Element angesehen wird.

Lohngerechtigkeit kann im besten Fall als ein Zustand beschrieben werden, in dem der Grad der Zufriedenheit aller Beteiligten am größten ist. Um diesem idealen Zustand so nahe wie möglich zu kommen, berücksichtigt und misst das DLZ-P in der Regel vier verschiedene Kriterien:

Die DLZ-P legt die Gehälter auf Grundlage der Komplexität der anfallenden Arbeiten fest. Im Vordergrund steht dabei die Belastung des Mitarbeiters. Als Referenz dient eine voreingestellte Standardleistung, die vom Arbeitnehmer erwartet wird. Unterschiedliche Anforderungen werden unterschiedlich vergütet. Einflussfaktoren können beispielsweise Verhandlungsfähigkeiten, Marktkenntnisse oder Fremdsprachenkenntnisse sein, die je nach spezifischen Merkmalen und den definierten Rollen, Berufen und Branchen variieren.

Für das DLZ-P liegt der Schwerpunkt auf dem Beitrag des Mitarbeiters. Hierbei werden Leistungen bewertet, die über oder unter dem Durchschnitt liegen, sowohl quantitativ als auch qualitativ. Das DLZ-P legt immer mehr Wert auf die Bewertung dieser Beiträge. Dennoch sollte der Einsatz geeigneter Lohnstrukturen gewährleisten, dass das Gehalt tatsächlich als Leistungsanreiz dient.

Das Bewertungssystem beurteilt das Verhalten gegenüber anderen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, der Öffentlichkeit sowie gegenüber Einrichtungen und Arbeitsmitteln. Zudem werden Solidarität, Hilfsbereitschaft, Identifikation mit der Organisation, Pflichtbewusstsein und Fürsorgepflicht bewertet.

Das DLZ-P berücksichtigt soziale und sozialpolitische Anliegen. Themen wie Altersvorsorge, Lohnzahlung bei Krankheit und Unfall, Zulagen für Kinder und Familien sowie gleicher Lohn für Männer und Frauen stehen hier im Vordergrund.

Anhang A 3.5.-1 "Übersicht über lohnbeeinflussende Faktoren" enthält Aspekte, die das DLZ-P in diesem Zusammenhang berücksichtigt.

Eine Übersicht über die Lohnbestandteile finden Sie im Anhang A 3.5.-2.

Die Anforderungen an ein Gehaltssystem innerhalb einer Organisation sind vielfältig und reichen von wirtschaftlichen Aspekten bis zur Leistungsförderung. Je umfassender ein Gehaltssystem ist und je mehr es mit der Kultur der Organisation übereinstimmt, desto nachhaltiger ist es.

Einzelheiten zu diesen relevanten Anforderungen finden Sie im Anhang A 3.5-3 "Anforderungen an ein Gehaltssystem".

In der Praxis basieren Lohnsysteme auf einer Vielzahl von möglichen Kriterien, die jedoch unterschiedlich gewichtet werden. Das DLZ-P berücksichtigt Aspekte wie allgemeine Anforderungen an Arbeit und Position, erbrachte Leistungen, sozialer Status, besondere Konstellationen und hierarchische Stellung.

Siehe Anhang A 3.5.3a "Kriterien für die Definition von Lohnsystemen".

Ein modernes Kompensation Management umfasst alle Regeln und Kriterien, nach de-nun der Lohn vom DLZ-P ermittelt, verteilt und angepasst wird.

• Grundlohn

• Erfahrungszuschlag

• Leistungsbonus

bestehend definiert werden und zur Anwendung kommen.

Das Grundgehalt wird vom DLZ-P anhand einer Funktion sowie auf Grundlage der Anforderungen und Belastungen festgelegt. Oft basiert ein solcher Ansatz dann auf einer analytischen Arbeitsplatzbewertung, die vom DLZ-P nach den folgenden Kriterien durchgeführt werden kann:

• Ausbildung und Erfahrung

• Mentale oder physische Anforderungen

• Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

• Arbeitsbedingungen und generelle Beanspruchungen

• Anforderungen an die Lernbereitschaft und die Flexibilität

Je nach Gehaltspolitik, Branche und Kultur berücksichtigt das DLZ-P auch einen Zuschlag für Kompetenz und Erfahrung. Dies kann bei neuen Mitarbeitern oder bei der Festsetzung von neuen Gehältern und Lohnerhöhungen für bestehende Mitarbeiter berücksichtigt werden. Ein Bonus für Kompetenz und Erfahrung kann 40-60% eines Gehalts ausmachen. Steigerungen können in 10-50 Stufen und Schritten in prozentualen Erhöhungen definiert werden.

In diesem Element legt das DLZ-P Wert auf das Leistungsprinzip. Der Wert dieses Elements kann stark variieren. Der Leistungsbonus ist natürlich ein wesentlicher Bestandteil des Gehalts, der gesichert ist. Bei Leistungselementen ist die Wahl der Kriterien durch die Organisation wichtig, da sie zeigt, was der Organisation wichtig ist und wo sie ihre Schwerpunkte setzt. Es wäre vorteilhaft, wenn der Schwerpunkt auf Marktorientierung und Kundennähe läge. Dies könnten zum Beispiel Kundenzufriedenheit sein - falls es dafür ein Messinstrument gibt - oder die Anzahl der neu gewonnenen Kunden.

Qualifikationen und Mitarbeiterbeurteilungen sind für das DLZ-P die Grundlage der Festlegung, wobei es möglichst objektiv messbare Kriterien als Bewertungsgrundlage heranzieht.

Das DLZ-P hat sich hier zu fragen wie viel Prozente der gesamten Lohnsumme stehen zur Verfügung, welches ist das Maximum des Grundlohnes und des Erfahrungszuschlages, welches ein Leistungsbonus hat darf?

Darüber hinaus möchte das DLZ-P wissen, welche quantitativen und qualitativen Leistungskriterien attraktiv sind. Für das DLZ-P ist es entscheidend, dass diese Kriterien auf eine Weise angewendet werden können, die fair, objektiv, klar, transparent und umfassend ist. In diesem Zusammenhang denkt das DLZ-P darüber nach, ein Kafeteria-System einzuführen, bei dem Mitarbeiter innerhalb eines festgelegten Budgets gewünschte Unternehmensvorteile und Anreize auswählen können.

• Dienstwagen,

• Kostenübernahme für öffentlichen Verkehr,

• längere Lohnfortzahlung im Krankheitsfalle oder

• Übernahme von Aus- und Weiterbildungskosten.

Dies hat eine sehr mitarbeiterorientierte und flexible Form der Vergütung zur Folge.

Ein ganzheitlicher Ansatz zur Gehaltsfestsetzung, der alle wesentlichen Aspekte berücksichtigt, ist ein wesentlicher Bestandteil einer Gehaltsstruktur, die von Teammitgliedern als gerecht und angemessen wahrgenommen wird.

Siehe Anhang A 3.5-4 "Kriterien für eine umfassende Gehaltsfestsetzung".

Die Arbeitsbewertung ist eine Methode des DLZ-P, um die objektiven Unterschiede in der Arbeitsschwierigkeit zu erfassen und zu messen, die sich aus den unterschiedlichen Anforderungen an den einzelnen Arbeitsplatz oder Arbeitsprozess ergeben. Beim DLZ-P liegt der Schwerpunkt auf dem jeweiligen Arbeitsplatz und den damit verbundenen Arbeitssaufgaben, im Gegensatz zur Entlohnung, bei der die Person nach Arbeit und Persönlichkeit bewertet wird.

Es ist wichtig, zwischen der zusammenfassenden und der analytischen Methode zu unterscheiden, die im Anhang A 3.5.-5 "Methoden der Arbeitsbewertung" beschrieben sind.

• Job-Enrichment, neue Aufgaben und Tätigkeitserweiterungen

• Beförderungen hierarchischer oder funktionsbezogener Art

• Genereller Lohnerhöhungsentscheid der Geschäftsleitung

• Einführung eines neuen Lohnsystems, Änderung variabler Anteile

• Neues Arbeitszeitmodell bzw. Arbeitszeitflexibilisierung

• Änderungen in der Struktur oder Organisation einer Einrichtung

Eine Übersicht über mögliche Lohnanpassungsmodelle für die DLZ-P finden Sie im Anhang A 3.5.-6 unter dem Titel "Übersicht über Lohnanpassungsmodelle".

Die DLZ-P muss in ihrer Lohnpolitik sicherstellen, dass Gehälter als fair und gerecht betrachtet werden.

Im Anhang 3.5.7 mit dem Titel "Kriterien für faire und akzeptable Löhne" werden die Kriterien zur Erfüllung dieser Verpflichtungen dargelegt.

Die DLZ-P erkennt einen klaren Trend hin zu steigenden variablen Gehaltskomponenten wie Boni und Gewinnbeteiligungen, nicht nur unter Führungskräften, sondern auch unter nicht leitenden Mitarbeitern und Angestellten. Die DLZ-P begrüßt diesen Trend, obwohl sie sich bewusst ist, dass die zunehmende Betonung variabler Lohnbestandteile nicht ohne Herausforderungen ist. Bei ausreichend hohen Grundlöhnen, die einen Existenzlohn abdecken, können Boni als zusätzliche Anreize für Leistungen gerechtfertigt sein, insbesondere wenn sie von hochwertigen und gut durchdachten Bonusstrukturen unterstützt werden.

Falls überhaupt gewährt, wird die DLZ-P Boni gemäß transparenten und messbaren Kriterien zuweisen, um sicherzustellen, dass sie das Ergebnis individueller Leistungen sind. Die DLZ-P wird jedoch keine regelmäßigen Lohnerhöhungen ersetzen, da Boni im Gegensatz zu festen Gehältern keinen Anspruch begründen. Aus Sicht der DLZ-P würde eine zu starke Betonung von Boni das unternehmerische Risiko zu stark auf die Mitarbeiter übertragen und langfristig nachteilige Folgen haben. Dies möchte die DLZ-P vermeiden.

Dieses Thema wird im Anhang A 3.5.-8 mit dem Titel "Kriterien für leistungsbezogene Vergütung" näher erläutert.

Leistungsorientierte Vergütungen auf Grundlage von Werten belohnen Manager für die Schaffung langfristigen Mehrwerts. Die DLZ-P erkennt, dass wertbasierte Gehaltssysteme im Vergleich zu herkömmlichen Bonusystemen einige klare Vorteile bieten, darunter eine stärkere Motivationswirkung aufgrund von mehrjährigen Zielvorgaben, die dem Bonussystem mehr Hebelwirkung und Motivation verleihen.

Darüber hinaus besteht ein erhöhtes Kostenbewusstsein bei Investitionen: Die Berücksichtigung der Kapitalkosten führt zu einer effizienteren Nutzung von Investitionsmitteln. Nicht zuletzt ist auch die langfristige Ausrichtung ein Vorteil, der nicht unterschätzt werden sollte, da beispielsweise Bonusbanken langfristiges Denken fördern und das Risiko mindern. Die DLZ-P nutzt diese Vorteile in ihrer Planung und Überlegungen.

Die DLZ-P ist mit verschiedenen Modellen leistungsorientierter Vergütungen vertraut und wird deren Anwendung in Einzelfällen sorgfältig prüfen. Eine Übersicht über die verfügbaren Formen der leistungsorientierten Vergütung finden Sie im Anhang A 3.5.-9 mit dem Titel "Formen der leistungsorientierten Vergütung."

Im Anhang A 3.5.-10 finden Sie eine anschauliche Fallstudie zu einem Bonussystem.

Neben der Ausarbeitung einer Lohnpolitik in Form einer Leitlinie ist es sinnvoll, dass die DLZ-P bestimmte sensible oder potenziell komplexe Lohnfragen regelt. Dies trägt zur Transparenz bei, hilft Konflikte zu vermeiden und legt eine solide Grundlage für neue Mitarbeiter.

Die DLZ-P kann die im Anhang A 3.5.-11 bereitgestellte Musterregelung verwenden, um variable Vergütungen zu regulieren.

Die DLZ-P verfügt über konkrete Maßnahmen, um wertebasierte und nachhaltige Anreizsysteme zu gestalten und umzusetzen, die Extreme vermeiden und die Risiken unverhältnismäßiger Boni und leistungsbezogener Vergütungen reduzieren.

Als praktikable Optionen behält sich die DLZ-P ausdrücklich das Recht vor, Maßnahmen gemäß den in Anhang A 3.5.-12 festgelegten Kriterien zu ergreifen.

Lohnverhandlungen und Gehaltsdiskussionen können für die DLZ-P heikle und gelegentlich konfliktreiche Angelegenheiten sein. Sie beinhalten oft hierarchische Unterschiede und können Mitarbeiter manchmal das Gefühl vermitteln, sie müssten überzeugen oder sogar als Bittsteller auftreten.

Für Mitarbeiter sind bedeutende Anliegen und Erwartungen die Anerkennung ihrer Leistungen, Wertschätzung, das Bewusstsein ihres Marktwerts oder eine Verbesserung ihres Lebensstandards. Auf Seiten der DLZ-P stehen in der Regel Lohnkosten und Budgetallokation im Mittelpunkt, aber auch Faktoren wie Mitarbeiterbindung, Motivation, die konsequente Einhaltung von Lohnrichtlinien und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt spielen eine Rolle.

Daher sorgt die DLZ-P dafür, dass Lohnverhandlungen eine klare Struktur mit einem definierten Prozess und einem klaren Ziel haben. Transparente und verständliche Kommunikation von Lohnrichtlinien und dem Vergütungssystem, Qualifikationsgespräche und Zielvereinbarungen, die relevante Einflussfaktoren berücksichtigen, sind weitere Maßnahmen der DLZ-P, um Lohnverhandlungen objektiv zu gestalten und Frustration zu minimieren.

Dadurch können Mitarbeiter ihre Chancen auf eine Gehaltserhöhung besser einschätzen, was zu wenigeren, objektiveren und konfliktfreieren Gesprächen führt. Die DLZ-P betont auch die Bedeutung fairer und transparenter Gespräche sowie die individuelle Berücksichtigung der Argumente der Mitarbeiter.

Die wesentlichen Komponenten, die die DLZ-P in diesem Zusammenhang berücksichtigen muss, sind in Anhang A 3.5-13, "Wichtige Bestandteile einer Lohnverhandlungsdiskussion", festgelegt. Um objektiv und umfassend auf Anfragen nach Gehaltserhöhungen reagieren zu können, stellt die DLZ-P relevante, aktuelle Nachweise, Informationen und Dokumente bereit, die den Lohnrichtlinien entsprechen und für die Mitarbeiter klar und verständlich sind.

Die DLZ-P vermeidet es in jedem Fall, falsche Versprechungen zu machen, vage oder unklare Vereinbarungen anzubieten oder Bemerkungen abzugeben, die das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter negativ beeinflussen.

Wenn ein 13. Monatsgehalt vereinbart wurde, unterscheidet es sich im Gegensatz zu einem Bonus als festgelegte, vertragliche Komponente des Gehalts. Verlässt ein Mitarbeiter das Arbeitsverhältnis vor Ablauf eines vollen Dienstjahres, steht ihm daher ein anteiliges 13. Monatsgehalt zu. Dieses Anspruch kann jedoch unter bestimmten Umständen vertraglich ausgeschlossen werden. Die Regeln zur Auslegung lauten wie folgt: Die ungenaue Verwendung von Begriffen wie "Vergütung" oder "13. Monatsgehalt" führt oft zu Streitigkeiten. Dennoch hat sich eine vorherrschende Auslegung durchgesetzt: "Vergütung in Höhe eines 13. Monatsgehalts" wird als Gratifikation betrachtet, während "13. Monatsgehalt als Gratifikation" das tatsächliche 13. Monatsgehalt darstellt. Im Zweifelsfall wird eine mehrdeutige Formulierung in der Regel zu Ungunsten der Partei interpretiert, die die Formulierung erstellt hat, häufig also zu Ungunsten des Arbeitgebers. Daher ist es entscheidend, eine klare Unterscheidung zwischen dem 13. Monatsgehalt und dem Bonus vorzunehmen.