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Trennungsmanagement im Unternehmen

Facility Management: Personalwesen » Strategie » DLZ-Personal » Trennungsmanagement

Trennungsmanagement in den Personalressourcen meistern

Trennungsmanagement in den Personalressourcen meistern

Trennungsmanagement ist ein entscheidender, jedoch oft übersehener Aspekt der Personalressourcen. Es beinhaltet die systematische Planung und Durchführung von Mitarbeiter-Ausstiegsprozessen, um die regulatorische Konformität zu gewährleisten und Risiken sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation zu minimieren. Eine gut durchgeführte Trennungsstrategie kann die Moral aufrechterhalten, den Ruf des Unternehmens schützen und sogar Türen für mögliche Wiedereinstellungen in der Zukunft öffnen.

Ein strategischer Ansatz für das Offboarding von Mitarbeitern

Bedeutung und Stellenwert des Trennungsmanagements

Im täglichen Betrieb betrachtet das Unternehmen "DLZ-P" Kündigungen als "letztes Mittel", wenn es nicht mehr vertretbar ist, den Mitarbeiter zu behalten. Solche Ereignisse stellen drastische Situationen sowohl für den betroffenen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen dar, die ein hohes Maß an Professionalität, Einfühlungsvermögen und Taktgefühl erfordern. Das Unternehmen, das einen mitarbeiterorientierten Ansatz verfolgt, bemüht sich in solchen Fällen über das DLZ-P, eine geplante und unterstützende Trennung zu ermöglichen.

Es gibt mehrere Gründe und Vorfälle, die zur Beendigung eines Arbeitsverhältnisses führen können:

  • Kündigung seitens des Unternehmens oder des Mitarbeitenden

  • Ordentliche, missbräuchliche oder fristlose Kündigung

  • Nicht akzeptierte Änderungskündigung oder neuer Arbeitsvertrag

  • Tod des Arbeitnehmers

  • Kündigung nach Probezeit, temporärem Arbeitsverhältnis oder andersartig befristeter Arbeitsverhältnisse

  • Bedingtes Arbeitsverhältnis (wird ein Arbeitsverhältnis unter einer bestimmten Bedingung abgeschlossen, so endet es mit Eintritt der Bedingung)

Innere Kündigung

Das DLZ-P stößt auch immer wieder auf das Problem der inneren Kündigung. Gründe wie schlechte Arbeitsatmosphäre, Führungsfehler, autoritäres Verhalten, unzureichende Informationen, verletzende Mitarbeitergespräche, übersehene Beförderungen und so weiter können zur inneren Kündigung von Mitarbeitern führen. Dies ist ein Zustand, in dem man das Interesse und die Motivation an der Arbeit verliert und nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Oft ist dies die Vorstufe zu einer tatsächlichen Kündigung. Ein weiterer häufiger Grund für die innere Kündigung kann auch ein bevorstehender, bereits bestätigter Arbeitsplatzwechsel sein.

Die Folgen der inneren Kündigung sind schwerwiegend und werden oft unterschätzt. Das DLZ-P begeht diesen Fehler nicht. Wenn diese Probleme in einem Unternehmen überhandnehmen, sind sie ein ernstes Alarmsignal. Das Ergebnis sind Frustration, Demotivation und Kündigung von Mitarbeitern mit erheblichen Leistungsverlusten.

Der Mitarbeiter zeigt nur noch wenig Initiative, distanziert sich von seinen Aufgaben und von den Zielen des Betriebes. Weitere Symptome und Alarmzeichen sind:

  • Passivität und Interesselosigkeit

  • Mangel an Initiative und Kreativität

  • Kein Interesse an Aus- und Weiterbildung

  • Keine Teilnahme an internen und externen Veranstaltungen

  • Minimale Leistungskapazitäten

  • Extreme und unkritische Anpassung

  • Minimalismus in Einsatz und Produktivität

  • Beendigung des Arbeitstages mit der "Stoppuhr"

  • Kritikloses Hinnehmen und Akzeptieren von Anweisungen

  • Keine Kritik und eigene Vorstellungen

  • Negative und ironische Verhaltensweisen und Bemerkungen

  • Häufigere und länger dauernde Absenzen

Umgang mit Symptomen in der Organisation

Wenn sich solche Symptome vervielfachen - in einer Organisation mit der gesamten Belegschaft oder bei einem einzelnen Mitarbeiter - dann sollten offene Gespräche geführt, Mitarbeiterumfragen durchgeführt und der Führungsstil und die Unternehmenskultur hinterfragt werden. Es besteht auch die Notwendigkeit, die Personalentwicklung zu überprüfen, um die Ursachen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen dagegen zu ergreifen.

Arten von Kündigungsgründen

Es ist wichtig, zwischen Kündigungen durch den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer zu unterscheiden und aus Sicht des Arbeitnehmers zwischen denen, die beeinflusst werden können, und denen, die nicht beeinflusst werden können. Gründe für eine Kündigung, die nicht beeinflusst werden können, sind ein Wohnortwechsel, Renteneintritt, ein befristetes Arbeitsverhältnis oder eine Behinderung. Beeinflussbare Gründe können sein: Zu niedrige Löhne, fehlende Herausforderungen, Unter- oder Überqualifikation oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten.

Wichtiges zum Ablauf von Kündigungen

Das DLZ-P muss Kündigungen in einer strukturierten und umfassenden Weise vorbereiten, um der Bedeutung und den Folgen der Kündigung für den Mitarbeiter gerecht zu werden. Von den Informationsmaßnahmen über das Kündigungsgespräch bis hin zu den Austrittsformalitäten sollten alle wichtigen Punkte in Bezug auf Inhalt, Zeitplanung und Verfahren geplant werden. Es muss sichergestellt werden, dass nichts Wichtiges vergessen wird, dass alle Vorsichtsmaßnahmen und Maßnahmen koordiniert und besprochen werden - auch mit der Geschäftsleitung und mit extern beteiligten Personen und Stellen.

Das Kündigungsgespräch

Ein Kündigungsgespräch ist eine sehr heikle und emotional belastende Situation - für das DLZ-P, die betroffene Person und diejenigen, die zurückbleiben. Für eine Kündigung muss ausreichend Zeit eingeplant werden. Der Hintergrund, die Beweggründe, der Ablauf, die Unterstützungsmaßnahmen und immer eine offene Tür sind zu berücksichtigende Punkte. Die Art der verbleibenden Zusammenarbeit muss ebenfalls besprochen und geregelt werden. Die vier Grundfragen des Trennungsgesprächs (Wer? Wann? Wo? und Wie lange?) dienen hier als Rahmen.

In einem Kündigungsgespräch ist es vorteilhaft, schnell zum Punkt zu kommen und sich auf keinen Fall auf Diskussionen und "emotionale Achterbahnfahrten" einzulassen. Eine gute Vorbereitung mit den wichtigsten Argumenten und den zu erwartenden Gegenargumenten als Leitfaden ist sehr wichtig und verhindert, dass man sich in Nebensächlichkeiten verliert. Es kann sogar hilfreich sein, den Kündigungsgrund zuerst schriftlich für sich selbst zu formulieren oder ihn einem HR-Experten vorzulegen.

Kommunikation in Trennungsphasen

Eine oft erschütternde Nachricht, wie eine Kündigung, bleibt schlechte Nachrichten - das lässt sich nicht ändern, egal wie gut und professionell sie kommuniziert wird. In einer solchen Situation ist es umso wichtiger, durch die Art der Kommunikation, ein Fehlen oder ein falsches Vorgehen, die Situation nicht weiter zu verschlimmern. Besonders bei einer so sensiblen Maßnahme, die Emotionen weckt, ist es nicht immer möglich, die Verbreitung von negativen Gerüchten und unbegründeten Spekulationen zu verhindern.

Sobald eine Entscheidung getroffen ist, muss das DLZ-P diese in angemessener Weise, zur richtigen Zeit und in der richtigen Form den richtigen Mitarbeitern mitteilen. Dies stellt sicher, dass die Informationen nicht informell durchsickern oder sogar die Presse oder die Öffentlichkeit erreichen. Das Vertrauensverhältnis kann fast irreparabel beschädigt werden, wenn die Mitarbeiter von solchen Entlassungen aus der Presse erfahren.

Im Anhang A 3.12.-2 erhält das DLZ-P Richtlinien zu den Grundprinzipien einer angemessenen Trennungskommunikation.

Outplacement — Hilfe mit Vorteilen für alle Beteiligten

Ein Ansatz, den das DLZ-P immer berücksichtigen muss, ist das Outplacement, d.h. diejenigen, die ihren Arbeitsplatz verlieren, sollten mit Unterstützung des DLZ-P eine neue Stelle finden. So einfach der Begriff "Neuplatzierung" (Outplacement) auf der einen Seite klingt, so komplex ist auf der anderen Seite die Methode, Beschäftigungsverhältnisse in der Praxis effektiv zu beenden und entlassenen Mitarbeitern maßgeschneiderte Unterstützung zu bieten, um ihre Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess zu erleichtern.

Weitere Informationen zum Thema "Outplacement" und zum Verfahren bei der Inanspruchnahme dieses Dienstes finden Sie im DLZ-P im Anhang A 3.12.-3 Outplacement und Neuplatzierung.

Wichtiges zum Trennungsmanagement in Kürze

Das Kündigungsgespräch und die Vorbereitung

  • Ist der Charakter, die anzunehmende Reaktionsweise bekannt?

  • Ist die Kündigungsbegründung schriftlich vorbereitet?

  • Ist der Gesprächsablauf grob bekannt?

  • Stehen der Ort und die Dauer des Gespräches fest?

  • Ist man auf die Gegenargumente und kritische Fragen vorbereitet?

  • Besteht Klarheit zu Kündigungsfrist, Kündigungstermin und Sperrfristen?

  • Besteht ein Aufgabenplan in Bezug auf zu Erledigendes für die Restzeit?

Organisatorisches und Finanzielles

  • Ist die Argumentation mit GL, Personalabteilung usw. abgesprochen?

  • Ist die Informationsvermittlung an verbleibende Mitarbeitenden geregelt?

  • Wie wird die Kündigung intern begründet (Aushang, MA-Zeitschrift)?

  • Steht das Timing und das Wer und Wo zu allen wichtigen Punkten fest?

  • Informationen zu Abfindungen, Sonderzahlungen, Boni, Steuerlichem

  • Pensionskasse: Freizügigkeit, Transfer, Adressen, Termine

  • Freistellungstermin, Restferienguthaben und Restlaufzeit

  • Administrative Punkte (Materialabgaben, Schlüssel, Ausweise usw.)

  • Ist bekannt, mit welchem Leistungs- und Arbeitsverhalten zu rechnen ist?

  • Findet ein Austrittsgespräch statt und wenn ja, steht der Termin fest?

  • Referenzgeber und Referenzaussagen bestimmen und klären

  • Termine, Inhalte, Art und Weise des Arbeitszeugnisses

Unterstützungs- und Hilfsangebote

  • Aufträge oder Überbrückungsarbeiten im Freelancer-Status möglich?

  • Organisation der verbleibenden Arbeiten und der Arbeitsweise

  • Zeitregelung und Unterstützungsangebote für Stellensuche

  • Experten-Adressen für psychische oder soziale Hilfestellung

  • Stehen die Unterstützungshilfen fest (Deplacement, Berater usw.)?

  • Sind Angehörige allenfalls in Unterstützungsangebote einbezogen?

  • Soll/kann ein Betreuer aus der Personalabteilung bestimmt werden?

Bedeutung und Ablauf von Austrittsgesprächen

Wenn diese Symptome in der gesamten Organisation oder bei einem einzelnen Mitarbeiter zunehmen, ist es notwendig, offene Gespräche zu führen, Mitarbeiterbefragungen durchzuführen und den Führungsstil sowie die Unternehmenskultur zu überdenken. Zudem kann die Bewertung der Personalentwicklung helfen, die Ursachen zu ermitteln und die notwendigen Korrekturmaßnahmen umzusetzen.

Zielsetzung

Ausgangsgespräche helfen Organisationen, die Gründe für Mitarbeiterabgänge zu ermitteln und Schwächen des Unternehmens zu erkennen. Der scheidende Mitarbeiter kann offen über seine Gründe für den Weggang sprechen und heikle Themen in einer ehrlichen Umgebung diskutieren. Es ist für das Unternehmen von Vorteil, beim Mitarbeiter den Eindruck eines transparenten und aufgeschlossenen Arbeitgebers zu hinterlassen, der Wert auf seine Meinung legt. Selbst wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, beeinflusst er das Image des Unternehmens.

Weitere Informationen zu Ausgangsgesprächen, Anforderungen und deren Durchführung finden Sie im Anhang A 3.12.-4.

Anhang A 3.12.-5 enthält einen ergänzenden Fragebogen.