Leistungen des DLZ-P

Mit der Reifung und Professionalisierung der Organisation übernimmt DLZ-P zunehmend strategische Rollen und trägt aktiv zur Realisierung der organisatorischen Ziele bei.

DLZ-P stärkt die organisatorische Leistung und passt sich schnell und agil an Veränderungen an. Seine Belegschaft verfügt über die notwendige Expertise, um zentrale organisatorische Veränderungen zu erleichtern und umzusetzen, wobei der Schwerpunkt auf dem Change Management liegt.

Das strategische Management dient als Bindeglied zwischen dem Personalmanagement des DLZ-P und den übergeordneten Zielen der Organisation, um ihre kollektive Wirksamkeit zu erhöhen. Im Gegensatz zu seinem operationellen Pendant ist das strategische Management darauf ausgerichtet, der Organisation nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Während sich DLZ-P in Richtung strategisches Personalmanagement entwickelt, gewährleistet es die Integration des Personalmanagements in Führungsprozesse. Dementsprechend wechseln die Grundverantwortlichkeiten des DLZ-P von reiner Verwaltung und "Personalbereitstellung" zu Gestaltung organisatorischer Strategien. Dieser Wandel wird von der Führung und dem Vorstand der Organisation unterstützt und vorangetrieben.

Während sich die Transformation vollzieht, nehmen die traditionellen Rollen des DLZ-P im Personalmanagement, wie Personalentwicklung, Beratungsrollen, Mitarbeiterunterstützung, HR-Services und Rekrutierung, nicht an Bedeutung ab. Stattdessen gewinnen sie an Bedeutung und übernehmen im Rahmen dieses Wandels frische Prioritäten.

• Mitwirkung bei der Ausarbeitung der Unternehmensstrategie

• Erarbeitung und Durchführung von Strategien zur Mitarbeiterentwicklung

• Förderung von Flexibilität und organisatorischer Veränderung

• Festlegung spezifischer Ziele zur Erreichung der angestrebten Strategie

• die Schaffung einer starken Arbeitgebermarke und Steigerung der Attraktivität des Unternehmens durch modernes Personalmarketing

• die Gewährleistung der Qualifikation, des Bildungsniveaus und der Schlüsselkompetenzen aller Mitarbeiter

• die Durchführung von Maßnahmen zur Bindung von Führungskräften und hochqualifizierten Talenten

• die Sicherung und Weiterentwicklung des unternehmensrelevanten Wissens und des allgemeinen Qualifikationsniveaus

• Nachhaltige Beiträge zur Sinnstiftung und Motivation für ambitionierte Mitarbeiter, die an ihrer Weiterentwicklung interessiert sind

• die stetige Verbesserung des relevanten Wissens zur Erreichung der Organisationsziele,

• die Optimierung der Leistungseffizienz,

• die Stärkung der Mitarbeiterloyalität und die damit verbundene intensivierte dienstleistungsorientierte Unterstützung in personalbezogenen Fragen.

Die unten aufgeführten allgemeinen Gestaltungsfelder legen den personellen Rahmen aller Personalaktivitäten aller Einrichtungen durch das DLZ-P fest:

Das DLZ-P integriert Personalmanagement strategisch in der Institution. Es fördert Geschäftsaktivitäten und ist Partner der institutionellen Führung und der Leiter von institutionellen Bereichen.

Das DLZ-P arbeitet erfolgreich mit den Vertretungen der Interessen der Institution zusammen. Es setzt dabei kompetent die Regelungen des Arbeits- und Sozialrechts um und zeigt dabei arbeitsrechtliche Grenzen und Möglichkeiten auf.

Das DLZ-P fungiert in der Institution als Vermittler zwischen Umgebung und Organisation. Es pflegt interne und externe Netzwerke im Interesse der Institution, insbesondere bei der Personalgewinnung, und verankert das Employer Branding nachhaltig.

Das DLZ-P macht seine Arbeit und die Auswirkungen seiner Arbeit transparent und messbar. Es trägt zur Produktivitätssteigerung bei und verwendet kennzahlenbasierte Planungs- und Steuerungssysteme, um ihren Beitrag zur Wertentwicklung der Institution nachzuweisen.

Das DLZ-P denkt und handelt interkulturell. Es entwickelt Strategien und Instrumente für ein interkulturelles Personalmanagement und setzt diese um. Dabei ist es sich stets anderer Kulturen und Wertvorstellungen bewusst.

Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder des DLZ-P beziehen sich auf alle Aufgaben, die mit dem Einsatz von Humanressourcen in jeder Organisationsstruktur entstehen und verbunden sind.

Die Organisation schafft durch eine gezielte Ausgestaltung und Steigerung ihrer Attraktivität als Arbeitgeber die notwendigen Voraussetzungen, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu integrieren.

Das DLZ-P ist ein sachkundiger Begleiter für Leitungspersonen und Teammitglieder. Es berät und unterstützt seine Kunden und legt Grundlagen für deren Verbindung mit dem Unternehmen durch ansprechende Dienstleistungen und spannende Entwicklungsmöglichkeiten.

DLZ-P fördert in jeder Organisation eine Leistungskultur durch speziell angepasste Vergütungs-, Arbeitsbewertungs- und Arbeitszeitsysteme. Diese Systeme halten Qualitätsstandards ein, gewährleisten Transparenz und Flexibilität und berücksichtigen die Interessen sowohl der Mitarbeiter als auch der Organisation.

DLZ-P hilft dabei, strategisch wichtige Fähigkeiten verschiedener Mitarbeitergruppen in jeder Organisation zu identifizieren, zu entwickeln und zu nutzen. Dies beinhaltet auch Maßnahmen zur Implementierung und Aufrechterhaltung des Wissensmanagements sowie die Hervorhebung attraktiver Entwicklungsmöglichkeiten.

Die Organisation strebt eine adäquate, gerechte und verantwortungsbewusste Trennungskultur an und begleitet und berät die Mitarbeiter während und nach ihrem Ausscheiden.

Die Personalverwaltung innerhalb des Geschäftsbereichs sieht sich selbst und ihr professionelles Umfeld als reflektierende Einheit mit einer ausgeprägten Vorbildfunktion und legt damit den Grundstein für ein ganzheitlich integriertes Personalmanagement.

Professionelle HR-Manager entwickeln kontinuierlich ihre Führungskompetenzen und persönlichen Fähigkeiten weiter und können in einer der Situation angemessenen Weise zum sozialen Netzwerk des Geschäftsumfelds beitragen.

Darüber hinaus gibt es bedeutende Trends im Bereich des Personalmanagements, deren Entwicklung der Geschäftsbereich ständig beobachten muss. Diese werden im Anhang Nr. A 3.2-1 (Trends und Entwicklungen im Personalmanagement) detailliert dargestellt.

Die Personalplanung ist ein zentrales Element der allgemeinen Personalpolitik, bei der grundsätzliche und strategische Entscheidungen getroffen werden. Beide Aspekte sind untrennbar miteinander verbunden.

Zunächst umfassen die Personalrichtlinien allgemeine Grundsätze, die für alle Bereiche der Organisation gelten, wie das Verfahren für interne Ernennungen, Mitarbeiterbewertungen, Meinungsumfragen, das Verständnis von Mitarbeiterrechten und -pflichten und die Kriterien zur Gehaltsbestimmung.

Darüber hinaus beinhalten die Personalrichtlinien Managementprinzipien, Methoden, Ansätze zur Mitarbeiterbewertung, den angewandten Managementstil und Werkzeuge wie Leistungszielgespräche.

Zusätzlich legen die Personalrichtlinien die Grundsätze für das Personalmanagement fest und geben Auskunft über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten sowie Dienstleistungen im Bereich Organisation, Zusammenarbeit und Information, die von Managementebenen bereitgestellt werden.

Die akribische Planung von Zielen und Strategien im Bereich der Personalpolitik dient letztlich der Sicherstellung der organisatorischen und personalpolitischen Ziele. Dies umfasst die Personalplanung, -entwicklung und -rekrutierung sowie die Personalkosten und den Personalhaushalt.

Die Personalstrategie und -politik des DLZ-P sind auf die allgemeinen Ziele und die strategische Ausrichtung der Organisation abgestimmt. Die HR-Strategie ist nicht statisch, sondern entwickelt sich im täglichen Betrieb weiter und spiegelt die Unternehmenskultur wider.

Bei der Formulierung von Personalpolitikzielen und -maßnahmen gibt das DLZ-P konkrete, handlungsorientierte und glaubwürdige Vorgaben heraus. Es setzt klare Prioritäten und verzichtet auf idealisierte Aussagen in Wirtschaftsdeutsch, die keinen Bezug zur Realität haben.

Die fortgeschrittene HR-Strategie der Organisation umfasst alle Aktivitäten, die darauf abzielen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erweitern, zu erhalten und zu nutzen und somit zur Umsetzung von organisatorischen Zielen und Strategien beizutragen. Diese Aktivitäten zeichnen sich durch ihren langfristigen Ansatz, ihre ganzheitliche Natur und ihre Abstimmung mit der Kultur der Organisation aus.

• Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen sind erforderlich, um die allgemeine Strategie erfolgreich umzusetzen und die Leistung und Kompetenz weiter zu entwickeln und zu erhalten?

• Welche Arbeitsbereiche und Werkzeuge werden dabei fokussiert und welche Personalaktivitäten dienen der Zielerreichung und der Strategieumsetzung und ermöglichen es, qualifiziertes Personal zu gewinnen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden?

• Wie sollte das Personalmanagement in einer Organisation gestaltet sein, um auf dem Arbeitsmarkt mit einem klaren Profil zu überzeugen, die benötigten Talente anzuziehen und die Mitarbeitermotivation und -bindung nachhaltig zu stärken?

• Inwiefern trägt das Personalmanagement dazu bei, einerseits die Unternehmenskultur zu pflegen und zu festigen und andererseits die sozialen und fachlichen Kompetenzen der Führungskräfte zu fördern?

• Kultur: Die vorherrschenden Werte, das Verständnis, Normen, Eigenheiten, soziale und kommunikative Fähigkeiten der Führungskräfte und des Top-Managements innerhalb der Organisation.

• Organisation: Die Struktur, Prozesse, Schnittstellen, Aufgabenprofile, Spielräume, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege in der Organisation, Mitarbeiter, Struktur, Qualifikationsstufen, Schlüsselkompetenzen und die Identifikation der Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsleitung mit der Organisation.

• HR-Prozesse: Effizienz, Wirksamkeit und Einfachheit bei der mitarbeiterorientierten Umsetzung der Strategie, insbesondere in den Bereichen Personalbeschaffung, Kommunikation, Aus- und Weiterbildung, Karriereentwicklung und Linienunterstützung.

Angetrieben von innovativem Denken und der Hingabe aller Beteiligten geht die Organisation voran und formuliert wegweisende Strategien. Zwischen Management und Personal findet ein kontinuierlicher Dialog statt, um kontinuierliches Wachstum zu gewährleisten und einen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten.

Die Organisation verkörpert eine Kultur, die auf Transparenz, Vertrauen und konfliktfreiem Umgang basiert. Sie erkennt ihre Mitarbeiter als ihr lebenswichtiges Herzstück an, deren unerschütterliches Engagement für das Erreichen der Unternehmensziele unerlässlich ist.

Die Organisation hält an einem wertezentrierten Personalansatz fest und betont schnelle, klare Kommunikation, kompetente Managementunterstützung und Kompetenzentwicklung. Werkzeuge zur Bewertung von Mitarbeiterpotenzial und -leistung sind vorhanden, und die Vergütungsstruktur ist wettbewerbsfähig, was die Organisation zu einem begehrten Arbeitgeber macht.

Die Organisation ermutigt ihre Mitarbeiter, Verantwortung für ihre Rollen zu übernehmen. Ideale Bedingungen werden geschaffen, damit jeder Einzelne seine Fähigkeiten maximieren und Autonomie ausüben kann. Die Mitarbeiter genießen Autonomie, ein hohes Maß an Verantwortung und Autorität.

Unabhängig von den verschiedenen Arbeitsrollen zeigt die Organisation in allen Funktionen durchgehend Respekt und legt großen Wert auf soziale Gerechtigkeit. Sie nimmt Veränderungen an und ist proaktiv darin, sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter reibungslos anpassen.

Unser Unternehmen legt großen Wert auf das berufliche und persönliche Wachstum unserer Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und gewährleistet dabei gleiche Chancen für alle. Besonderer Wert wird auf die Erkennung, Förderung und Entwicklung des Potenzials jedes Mitarbeiters gelegt.

Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter legen wir Wert auf einen methodischen und professionellen Ansatz und bewerten Kandidaten nach individuellem Wachstumspotenzial, Kompatibilität, Lernbereitschaft und sozialen Fähigkeiten.

Innovation und Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Marktbedingungen und Kundenanforderungen sind zentrale Werte in unserem Unternehmen. Diese Kultur wird durch fortlaufende Führungskräfteentwicklung, transparente und umfangreiche Kommunikation, aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Innovationsprozesse und ständige Förderung einer anpassungsfähigen Denkweise bei allen gepflegt.

Die Organisation verfolgt, im Einklang mit anderen Einheiten, einen partnerschaftlichen und fairen Managementansatz, der auf gegenseitigem Respekt und Wertschätzung basiert. Im Mittelpunkt unserer Bemühungen stehen gemeinsam festgelegte Ziele und die Förderung der Mitarbeiter, die nicht nur durch Herausforderungen, sondern auch durch Unterstützung erreicht wird. Die Organisation stellt hohe Anforderungen an Führungskompetenzen, angefangen bei der Einstellung von Führungskräften bis hin zu ihrer Beförderung, Weiterbildung und Leistungsbewertung und hält diese Standards konsequent ein.

Das DLZ-P verwendet ein modulares Vergütungssystem, das auf Prinzipien der sozialen Gerechtigkeit, Leistung, Proaktivität und Innovationsfähigkeit basiert. Diese Vergütungsstruktur berücksichtigt die Rolle, Marktdynamik und individuelle Leistung und zielt darauf ab, ausgewogene Vergütungsverhältnisse sicherzustellen. Darüber hinaus setzt sich das DLZ-P dafür ein, benachteiligte Menschen zu integrieren, Arbeitsplatzverluste zu verhindern, bei Bedarf sanfte Ansätze zur Personalreduktion zu verfolgen und durch ein umfassendes Spektrum sozialer Leistungen Sicherheit und Unterstützung zu bieten.

Das Unternehmen unterstützt durch diverse Dienstleistungen, wie flexible Arbeitszeitmodelle, familienfreundliche Programme, sportliche Aktivitäten und gesundheitsorientierte Initiativen, eine verbesserte Work-Life-Balance für seine Mitarbeiter. Solche Angebote bieten den Mitarbeitern eine breite Palette von Möglichkeiten zur Beteiligung und Entwicklung. Mit diesen Anreizen behält das Unternehmen nicht nur sein Personal, sondern positioniert sich auch als begehrter Arbeitgeber und behauptet eine starke Stellung auf dem Arbeitsmarkt. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Thema "Work-Life-Balance" finden Sie im Anhang 3.2.- 2.

Die Personalplanung des DLZ-P bildet die Grundlage für viele Aspekte des systematischen Personalmanagements. Durch kontinuierliche Personalplanung kann das DLZ-P den Bedarf an Personalentwicklung und aufkommende Veränderungen frühzeitig erkennen und geeignete Maßnahmen ergreifen.

Das Hauptziel der Personalplanung des DLZ-P besteht darin, für zukünftige Aufgaben das notwendige Personal mit den entsprechenden Qualifikationen in der richtigen Anzahl und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Der Bereich der Personalplanung des DLZ-P umfasst die folgenden Domänen:

Die Personalbedarfsplanung steht im Zentrum der Personalstrategie des DLZ-P. Aufgrund der demografischen Veränderungen und der vorhersehbaren Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt hat dieser Ansatz an Bedeutung gewonnen, wobei das DLZ-P diese Entwicklungen genau beobachtet. Basierend auf der aktuellen Mitarbeiterzahl verwendet das DLZ-P diese Planung, um den zukünftigen Personalbedarf hinsichtlich Anzahl und Qualifikationen zu prognostizieren. Der prognostizierte Bedarf ergibt sich aus dem Vergleich des erwarteten Brutto-Personalbedarfs zu einem bestimmten Zeitpunkt mit der erwarteten zukünftigen Mitarbeiterzahl. Diese prognostizierten Anforderungen setzen den Maßstab für andere Bereiche der Personalplanung.

Bei der Gestaltung seiner Personalanforderungen integriert das DLZ-P qualitative Methoden unter Verwendung von Instrumenten wie Stellenbeschreibungen, Mitarbeiterbewertungen und Rollenprofilen. Gleichzeitig werden quantitative Strategien, die auf Prognosen, Schätzungen, Kennzahlen und Forschungsstudien basieren, eingesetzt.

In seinen Aktivitäten bestimmt das DLZ-P die erforderlichen Arbeitszeiten, bewertet, ob die Mitarbeiterzahl erhöht oder verringert werden muss, und versteht die zugrunde liegenden Gründe, Chancen und potenziellen Gefahren. Das DLZ-P bewertet auch Situationen, in denen Überstunden erforderlich werden, den Status in Bezug auf die geplante versus tatsächliche Arbeitszeit, den Bedarf an Kurzarbeit und die Berücksichtigung von Urlaubszeiten.

Das DLZ-P hat einen Beschaffungsplan auszustellen, damit sichergestellt werden kann, dass Mitarbeitende in der benötigten Anzahl und Qualifikation zum geplanten Zeitpunkt gefunden und eingestellt werden können.

DLZ-P erkennt an, dass Personalkosten einen erheblichen Anteil der gesamten Betriebskosten ausmachen. Daher ermittelt DLZ-P spezifische Abteilungen und Mitarbeiter, die zu Kosten wie Gehältern, Sozialleistungen, Personalbeschaffung und Mitarbeiterentwicklung beitragen, und legt gleichzeitig fest, wie diese Kosten budgetiert werden und wie eine effiziente Kostenkontrolle gewährleistet wird. Die Personalbudgetplanung von DLZ-P erfordert daher systematische und regelmäßige Prozesse zur Planung, Analyse, Überwachung und Steuerung der Entwicklung der Personalkosten und ihrer Bestandteile.

Das Ziel der umfassenden und professionellen Personaleinsatzplanung des DLZ-P ist die optimale Zuordnung und Planung von Mitarbeitern und deren Aufgaben, sowohl quantitativ als auch qualitativ. Als Grundlage formuliert das DLZ-P aufgabenbezogene Anforderungsprofile, die auf Jobanalysen, Zeitstudien, Stellenbeschreibungen und anderen relevanten Dokumenten basieren.

Für das DLZ-P sind die Genauigkeit und Relevanz dieser erstellten Anforderungsprofile von entscheidender Bedeutung. Sie leiten die angemessenen Einsatzentscheidungen, Personalbesetzungen und Umsetzungen, insbesondere unter Berücksichtigung der Anforderungen an zeitliche und quantitative Personaleinsatzplanung bei unregelmäßigen Arbeitszeiten.

Weitere Informationen zum Planungshorizont, zu den Planungsintervallen und Planungselementen finden Sie im ergänzenden Anhang A 3.2 mit dem Titel "Anforderungen an die Planung, Planungshorizont / Planungskomponenten".