Mitarbeiterkommunikation und Mitarbeitergespräche
Stärkung des organisatorischen Zusammenhalts durch Mitarbeiterkommunikation und -gespräche
Effektive Kommunikation mit Mitarbeitern und gut strukturierte Leistungsbeurteilungen sind grundlegend für den Erfolg einer Organisation. Diese Praktiken fördern ein Zugehörigkeitsgefühl, steigern die Moral und erleichtern den transparenten Informationsaustausch. Regelmäßige Einzelgespräche und Teamdiskussionen bieten Möglichkeiten für positives Feedback und die Klärung von Anliegen, wodurch sich sicherstellen lässt, dass persönliche Ziele mit den Bestrebungen der Organisation übereinstimmen. Folglich kann eine sorgfältig ausgearbeitete Kommunikationsstrategie die Mitarbeiterloyalität und die allgemeine Effizienz erheblich beeinflussen.
Praktiken der Mitarbeiterkommunikation und Mitarbeitergespräche
- Bedeutung
- Leitbild und Zielsetzungen
- Entwicklung
- Mitarbeiterinformation
- Medienvielfalt
- Mitarbeitergespräche
- Gesprächsarten
- Mitarbeitergespräch
- Mitarbeiterzeitschrift
Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation
Das DLZ-P legt großen Wert auf interne Kommunikation als Ausdruck seiner Mitarbeiterorientierung. Aus diesem Grund wird eine Kultur der ehrlichen und offenen Kommunikation nicht nur innerhalb des DLZ-P, sondern im gesamten Unternehmen gepflegt. Ohne diese Einstellung wären selbst die besten organisatorischen Strukturen und die fortschrittlichsten Kommunikationssysteme nutzlos.
Die Identität des Unternehmens hängt stark von der Übereinstimmung und Akzeptanz der Mitarbeiter mit seinen Zielen ab. Eine wahre Ausrichtung kann nur entstehen, wenn die Strategien des Managements offen kommuniziert und mit dem gesamten Personal erörtert werden und ein umfassender Informationsfluss gewährleistet ist.
Infolgedessen nimmt die interne Kommunikation, wie sie vom DLZ-P erleichtert wird, eine einzigartige und entscheidende Rolle ein. Dies geht über konventionelle Kommunikationsperspektiven hinaus und kündigt eine neue interne Kommunikationskultur an: Kommunikation muss intern wirklich verkörpert werden, bevor sie nach außen projiziert werden kann.
Während effektive Kommunikation einen beidseitigen Austausch von Erkenntnissen und Wissen erfordert, sind viele Unternehmenskommunikationen einseitig. Das DLZ-P verpflichtet sich, das Wesen des echten, proaktiven Dialogs zu bewahren.
Die Wirksamkeit jeder Unternehmenskommunikation kann beeinträchtigt werden, wenn sich Mitarbeiter nicht gehört fühlen, wenn sie glauben, dass ihre Ansichten unterbewertet sind, oder wenn ihre innovativen Ideen abgewiesen werden. Dieses Gefühl kann entstehen, wenn ihre Beiträge übersehen werden.
Daher legt das Unternehmen großen Wert auf einen dialogischen Informations- und Meinungsaustausch, wie er in seinen aktiven Kommunikationspraktiken zum Ausdruck kommt.
Zur Unterstützung hat das DLZ-P verschiedene Tools implementiert. Dazu gehören starke Führung, eine motivierende Unternehmenskultur, regelmäßige Informationsveranstaltungen, teambildende Aktivitäten und hochwertige Mitarbeiterzeitungen.
Die interne Kommunikation innerhalb unserer Organisation verfolgt, ähnlich wie in anderen Bereichen, folgende Ziele und wird durch bestimmte "Spielregeln" und Rahmenbedingungen gewährleistet:
Transparenz in allen Geschäftsbereichen, von der alltäglichen Abläufen bis hin zu Krisensituationen
Ehrlichkeit und Offenheit gegenüber allen Beteiligten als Grundlage für glaubwürdige Kommunikation, Respekt und Anerkennung der Leistung und Persönlichkeit aller Beteiligten als tragende Säulen
Anerkennung und zielgerichtete Führung als wichtigste Grundlagen für Motivation
Bereitschaft, Fähigkeit und Mut zur Selbstkritik aller Beteiligten als Teil einer ergebnisorientierten Kommunikation
Alle wichtigen Informationen zur Leistungserbringung zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der angemessenen Qualität bereitstellen
Die interne Kommunikation trägt einen wichtigen Teil zur Identifikation aller Beteiligten mit der Organisation und ihren Zielen bei
Die persönliche und auf Leistung und Qualifikation basierende Weiterentwicklung und Förderung aller Beteiligten ist ein weiteres Hauptziel der internen Kommunikation
Betrachtung der Mitarbeiter nicht nur als Befehlsempfänger, sondern als aktive Partner in der Leistungserbringung. Ihre Erfahrungen, Einstellungen und Meinungen fließen in die Entscheidungsprozesse und Aktivitäten ein
Nicht nur auf Einwegkommunikation setzen, sondern vor allem Dialogkommunikation einsetzen und fördern, um den Informationsaustausch zu stärken
Die Zielgruppen umfassen aktuelle und ehemalige, interne und externe Mitarbeiter sowie deren Angehörige.
Effiziente, aktuelle und relevante Daten stützen die Kommunikation im Medienetzwerk jeder Organisation. Dieses Netzwerk ist insbesondere für Print-, Dialog- und elektronische Medien von Bedeutung. Alle Werkzeuge, von Einladungen zu Veranstaltungen bis hin zu Mitarbeiterzeitschriften und E-Mail-Newslettern, müssen dem Corporate Design der Organisation entsprechen und durchgehend einheitliche Erkennungsmerkmale aufweisen.
Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
Allgemeine Ausführungen zur Entwicklung einer Kommunikationsstrategie durch verschiedene Organisationen sind in Anhang A 3.7.-1 hinterlegt.
Die DLZ-P teilt in Verbindung mit dem Gesundheitssektor Kommunikationsziele in drei Kategorien ein:
Informationsziele,
Wissensziele und
Verhaltensziele
Diese Aspekte werden dann weiter und genauer ausgearbeitet. Zum Beispiel könnte das Ziel des Wissenstransfers sein, dass 80% der Teammitglieder die Begründung und Vorteile einer neuen Strategie vollständig verstehen. Zudem sollten Führungskräfte mit der neuen Strategie vertraut genug sein, um sie während des Zielsetzungsprozesses in operative Ziele umzusetzen.
Arten der Mitarbeiterinformation
Das DLZ-P unterscheidet drei Arten der Mitarbeiterinformation unterschieden: die Information von "oben nach unten", von "unten nach oben" sowie die Querinformation. Im Folgenden werden diese drei Bereiche genauer erklärt.
Information von "oben nach unten"
Die Information von "oben nach unten" (top down) stellt den quantitativ größten Teil der innerbetrieblichen Information dar und zielt ab auf eine erfolgsorientierte Gestaltung des Arbeitsablaufs.
In diesem Zusammenhang lassen sich vom DLZ-P drei Arten von Informationen unterscheiden:
was der Mitarbeiter wissen muss
was der Mitarbeiter wissen soll
was der Mitarbeiter wissen möchte
Das Zentrale Servicezentrum liefert wichtige Informationen, die die Mitarbeiter kennen müssen. Dies umfasst Richtlinien, Vorschriften, Details zu Arbeitszeitregelungen, Maßnahmen zur Unfallverhütung, interne Unternehmensvereinbarungen sowie alle notwendigen Anweisungen mit entsprechenden Erläuterungen. Mitarbeiterinformationen, die vom Unternehmen in Zusammenarbeit mit dem Servicezentrum bereitgestellt werden, können über Medien wie ein Mitarbeitermagazin oder das Intranet kommuniziert werden.
Bei der Gewährleistung einer umfassenden Informationsverbreitung für die Mitarbeiter berücksichtigen sowohl das Servicezentrum als auch das Unternehmen auch spezifische Informationsanfragen von Mitarbeitern. Dazu gehören persönliche Ankündigungen über Meilensteine, Beförderungen und Neuzugänge im Team. Methoden zur Ermittlung des Informationsbedarfs der Mitarbeiter umfassen Diskussionen in Unternehmens- oder Abteilungsbesprechungen, Mitarbeiterumfragen, Leistungsbeurteilungen und Feedback-Möglichkeiten in Mitarbeiterpublikationen.
Information von "unten nach oben"
Um fundierte und ganzheitliche Entscheidungen zu treffen, benötigen Führungskräfte relevante Informationen von ihren Teammitgliedern. Obwohl bestehende Informationstechnologien dabei helfen, garantieren sie allein keinen fehlerfreien Informationsfluss. Der Führungsstil, die Kommunikationskultur, Wege der aktiven Unterstützung und das Festlegen klarer Erwartungen und Ziele sind ebenfalls wesentliche Faktoren.
Die Information von "unten nach oben lässt sich wie folgt unterteilen:
was die Geschäftsleitung wissen muss
was die Geschäftsleitung wissen soll und
was die Geschäftsleitung wissen möchte
Die Führung einer Organisation muss über alle Störungen und Abweichungen von Richtlinien, Spezifikationen und wichtigen Regeln informiert werden. Dies betrifft vor allem die Belegschaft und somit die Personalabteilung, aber auch Ressourcen und Ausstattung, falsche Entscheidungen von Managern oder Mitarbeitern und in der Regel daraus resultierende Beschwerdebriefe von Kunden und Behörden. Für die Organisation sind jedoch auch die Personalentwicklung und die Nutzung von Innovationsmöglichkeiten wichtige Bereiche. Auch hier ist die Personalabteilung beteiligt.
Die Querinformation
Sowohl das Krankenhaus als auch das DLZ-P nutzen Querinformationen. Das DLZ-P versteht darunter Kontakte auf verschiedenen Ebenen innerhalb großer Bereiche, aber auch zwischen Linien- und Stabsabteilungen. Kommunikation auf derselben Ebene bedeutet Interaktion zwischen Hierarchiegleichen.
Mitarbeiter aus verschiedenen Krankenhausabteilungen sind auf solche Querinformationen angewiesen, um die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben der einzelnen Abteilungen zu verstehen. Auch hier leistet das DLZ-P einen bedeutenden Beitrag.
Die traditionelle und digitale Medienvielfalt
Sowohl das DLZ-P als auch seine Führungskräfte stehen vor einem ständig wachsenden und kaum handhabbaren Sortiment an Management-Tools aus einer Vielzahl von Medienquellen. Das DLZ-P ringt damit, wie man diese Herausforderungen bewältigen und diese Medienvielfalt effektiv nutzen kann, ohne Chaos zu verursachen. Für das DLZ-P ist es entscheidend, ein Gleichgewicht zu finden - zwischen traditionellen und neuen Medien (wie Face-to-Face-Kommunikation, herkömmlichen und neuen Medien) und das Verständnis der Vorteile, Stärken und Eigenschaften von sowohl alten als auch neuen Medien.
Die Auswahl der Medientypen und Kanäle
Dringlichkeit, Umfang und Wichtigkeit einer Mitteilung
Kosten und Zeitpunkt der Distribution und allfälligen Produktion
Zu erreichende Mitarbeiter-Zielgruppen und Informationsziele
Nachhaltigkeits- und Beachtungs-Prioritäten und -bedeutung
Erreichbarkeit/Medienausstattung der Mitarbeiter-Zielgruppen
Aufbereitung, Gestaltung und Komplexität der Informationen
Allfällige Nachbearbeitungs- und Feedback-Absichten
Bedeutung des Mitarbeitergesprächs
Mitarbeiterbewertungen sind ein grundlegender Aspekt der Mitarbeiterkommunikation und dienen dazu, dem Personal umfassend relevante Informationen zu vermitteln. Sie erleichtern den Austausch von Erfahrungen und Standpunkten und fördern eine auf Partnerschaft basierende Kultur, in der die Stärken und Schwächen der Einzelnen anerkannt werden. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes hängt in hohem Maße von der Einstellung und Motivation sowohl der Manager als auch der Mitarbeiter ab. Das Unternehmen setzt sich dafür ein, die richtige Denkweise zu fördern, da eine kompetente Kommunikation mit den Mitarbeitern ein zentrales Kriterium für den Managementerfolg darstellt und sowohl interpersonelle Fähigkeiten als auch Fachwissen im Dialog erfordert. Mitarbeiterbewertungen stellen das wertvollste Führungsinstrument dar und können sowohl für berufliche als auch für persönliche Anliegen herangezogen werden, ohne starren Vorgaben zu unterliegen. Im Einklang mit der Unternehmensphilosophie und -kultur haben bestimmte Arten und Themen von Bewertungsgesprächen eine besondere Bedeutung und sind fest in der Unternehmenskommunikation verankert.
Organisation, Zeitpunkt und Dauer
Mitarbeiterbewertungen im Krankenhaus finden mehrmals statt, mindestens vier bis fünf Mal im Jahr, und werden auch an spezifische und situative Anforderungen angepasst. Die offiziellen jährlichen Beurteilungsgespräche werden in der Regel vom DLZ-P in Zusammenarbeit mit den Abteilungsleitern koordiniert und überwacht. Damit diese Bewertungen im Krankenhaus gut angenommen werden, ist es von entscheidender Bedeutung, dass das DLZ-P sie effektiv plant und eine nahtlose Integration in den Tagesablauf gewährleistet.
Gesprächsarten als Ausdruck der Organisationskultur
Die verschiedenen Arten von Beurteilungsgesprächen spiegeln die Unternehmenskultur, Führungsstrategien und das Verständnis für die Mitarbeiterperspektiven wider, Aspekte, die von der Belegschaft schnell erkannt werden. Wenn Kontrolle, Kritik und Disziplin überbetont werden und Bewertungen hauptsächlich diese Themen behandeln, zeigt dies die vorherrschende Denkweise. Dies ist etwas, dem das DLZ-P aus dem Weg gehen möchte.
Das DLZ-P setzt die folgenden Gesprächsarten und -themen, je nach Bedarf und Anlass, in der Praxis am häufigsten ein:
Das Zielvereinbarungsgespräch (Anlage A 3.7.- 4)
Qualifikations- oder Beurteilungsgespräch (Anlage A 3.7.-5)
Verwarnungsgespräch (siehe Anlage A 3.7.-6)
Personalentwicklungsgespräch (Anlage A 3.7.-7)
Standortbestimmungsgespräch (Anlage A 3.7.-8)
Leistungsanerkennungsgespräch (Anlage A 3.7.-9)
Kündigungsgespräch (Anlage A 3.7.-10)
Konfliktgespräch (Anlage A 3.7.-11)
Probezeitgespräch (Anlage A 3.7.-12)
Kritikgespräche (Anlage A 3.7.-13)
Lohngespräche (Anlage A 3.7.-14)
Delegationsgespräche (Anlage A 3.7.-15)
Austrittsgespräch (Anlage A 3.7.-16)
Teamgespräch (Anlage A 3.7.-17)
Feedbackgespräch (Anlage A 3.7.18)
Frei-Themen-Gespräch (Anlage A 3.7.-19)
Jahresmitarbeitergespräch (Anlage A 3.7.20)
Das strukturierte Mitarbeitergespräch
Die DLZ-P plant und strukturiert Mitarbeiterbewertungen sorgfältig, um einen geordneten und systematischen Ablauf zu gewährleisten. Dieser Ansatz zielt darauf ab, Ziele besser zu erreichen und Absichten zu erfüllen, um letztlich die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Aber um welche Art von Gespräch handelt es sich aus den oben genannten, wie Konfliktgespräch, Zielvereinbarung, Unterstützungsdiskussion, Bewertung der aktuellen Situation, Problemlösung oder Gespräch während der Probezeit? Eine detaillierte Beschreibung des Kontextes, ergänzt durch Beispiele, aktuelle Vorfälle oder Beobachtungen, bildet den Rahmen für das Gespräch. Die Methodik für eine solche strukturierte Bewertung sowie ein exemplarisches Beispiel finden sich im Anhang A 3.7.- 22.
Aufgabe und Zielsetzung
Die interne Kommunikation in Organisationen wird durch das Mitarbeitermagazin gefördert, das eine feste Rolle einnimmt. Die DLZ-P übernimmt bei der Erstellung dieser Publikation die Führung. Dieses Magazin spiegelt die Kommunikations- und Informationskultur der Organisation wider, da sowohl das Management als auch Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen beitragen. Das Mitarbeitermagazin bietet einen umfassenden Einblick in das unternehmerische Denken und Handeln der Organisation und veranschaulicht das "große Ganze". Sein Hauptziel ist es, allen Mitarbeitern eine breitere Perspektive über ihre täglichen Aufgaben hinaus zu bieten. Das Ziel ist es, ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern zu fördern und ihre Treue zur Organisation zu stärken. Mit dem Wissen aus dem Mitarbeitermagazin können die Mitarbeiter auch als Botschafter ihrer Organisation auftreten.
Ziele des DLZ-P sind dabei:
Die Transparenz von Visionen und Zielen innerhalb der Organisation für alle Teammitglieder sicherstellen
Die Teammitglieder erkennen durch Informationsmaterialien ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation; dies verstärkt ihre Motivation
Das Gefühl der Zugehörigkeit innerhalb des Teams fördern
Die Identifikation mit der Organisation und ihren Zielen stärken und fördern und aktiv und kontinuierlich Visionen hervorheben und unterstützen
Die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams oder Abteilungen fördern
Das Informationsmaterial ist ein Zeichen der Wertschätzung der Führungsebene für die Teammitglieder
Förderung der Bereitschaft der Teammitglieder, sich aktiv mit Ideen und Verbesserungsvorschlägen in der Organisation zu beteiligen
Das DLZ-P hat mit der Organisation zu entscheiden, welche Form das Informationsmaterial erhalten soll. Diese Frage wird in Anlage A 3.7.- 23 vertieft.
Die interne Publikation, ein integraler Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit, wird von der Firma sowohl an ehemalige Mitarbeiter als auch an Rentner und möglicherweise an Geschäftspartner, Lieferanten und andere professionelle Kontakte verteilt. Hauptaugenmerk liegt auf den internen Prozessen des Unternehmens, die für die interne Kommunikation unerlässlich sind. Die Unternehmenszentrale stellt sicher, dass die Publikation nicht nur als Werbematerial dient oder ausschließlich die Agenda des Managements verfolgt.
Für Layout, Design, Korrekturlesen und Bearbeitung beauftragt die Zentrale Spezialisten, sei es externe Fachleute oder talentierte interne Mitarbeiter, die Kreativität, Forschungsfähigkeiten und Leidenschaft für die Rolle besitzen.
Die für den Inhalt der Publikation Verantwortlichen sind in den Informationsfluss des Unternehmens eingebunden und haben Zugang zu relevanten Informationen, insbesondere während Krisen oder bedeutenden Veränderungen wie Fusionen, Entlassungen und strategischen Neuausrichtungen. Regelmäßige Meetings und die Teilnahme an wichtigen Informationsveranstaltungen sind eine Notwendigkeit. Externe Dienstleister, Journalisten und PR-Berater, die die Stimme des Unternehmens repräsentieren, werden von der Zentrale in Abstimmung mit der Unternehmensführung ausführlich informiert.
Während die Hauptverantwortung für die Redaktion bei der Unternehmenszentrale liegt, tragen auch andere Mitarbeiter gelegentlich Artikel und Ideen gemäß einem Redaktionsplan bei.
Die verwendete Sprache ist klar und unkompliziert, um ein übermäßiges Fachjargon zu vermeiden und eine breite Verständlichkeit zu gewährleisten. Elemente wie Humor, Illustrationen, Fotos, Grafiken und einzigartige Inhalte bereichern die Publikation.
Inhalt und Beitragsformen der Mitarbeiterzeitung
Die für die Erstellung des internen Kommunikationsbulletins verantwortlichen Personen, einschließlich der zentralen Verwaltungsabteilung, müssen entscheiden, welche Beitragsformen und Rubriken im Inhalt des Bulletins enthalten sein sollen.
Techniken wie Personalisierung, Problemdarstellung, Lokalisierung und Visualisierung verbessern die Qualität jeder internen Publikation erheblich. Diese Methoden verleihen dem Erscheinungsbild des Bulletins auch einen professionellen Touch, was sich positiv auf Aufmerksamkeit und Akzeptanz auswirkt.
Das gesamte Spektrum journalistischer Möglichkeiten wird genutzt, einschließlich Berichten, Nachrichtenartikeln, Porträts, Interviews, Kurznachrichten, Reportagen, Kommentaren und Satiren. Die Auswahl dieser Kategorien beeinflusst das Bulletin erheblich.
Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte den Informationen im Anhang A 3.7.- 24.
Die zentrale Verwaltungsabteilung formuliert das Kommunikationsbulletin basierend auf einem Produktionsplan, der im Anhang A 3.7.-25 zu finden ist.